Dal founder al CEO: quando la crescita di un’impresa richiede una leadership diversa
Le qualità che permettono di far nascere una startup non sono necessariamente le stesse che consentono di farla crescere. Il vero salto avviene quando il founder smette di essere il centro di ogni decisione e costruisce un’organizzazione capace di assumersi responsabilità, generare autonomia e sostenere la crescita
di Marilena Viotto
Founder, FENIX-GROUND | Organizational Effectiveness & Founder-to-CEO Advisor
Una startup cresce. Arrivano nuovi clienti, aumentano i collaboratori, si moltiplicano le opportunità.
Tutti segnali positivi. Eppure, proprio mentre il progetto imprenditoriale comincia a consolidarsi, può emergere un paradosso: la persona che ne ha reso possibile la nascita rischia di diventare, inconsapevolmente, il principale punto di rallentamento della sua evoluzione.
Non per mancanza di visione o di competenze. Al contrario, spesso proprio per quelle qualità che ne hanno determinato il successo iniziale.
Il founder è abituato a decidere, intervenire, risolvere. Conosce ogni dettaglio del progetto, ne custodisce l’identità e sente su di sé la responsabilità del risultato.
Ma ciò che funziona quando un’impresa nasce non necessariamente continua a funzionare quando cresce.
La leadership che permette di avviare un progetto non è sempre la stessa che consente di trasformarlo in un’organizzazione.
Una sfida ricorrente
È una riflessione che ha attraversato il lavoro svolto con circa 30 startup nell’ambito di BRAVA Innovation Hub, attraverso i laboratori realizzati con SheTech tra Roma, presso la Sapienza, Novara e Salerno.
Realtà differenti per settore, maturità e modello di business, ma accomunate da una sfida ricorrente: come accompagnare la crescita senza continuare a concentrare tutte le decisioni nella figura del fondatore?
Il paradosso della crescita: quando il punto di forza diventa un limite
Nelle prime fasi di una startup, la centralità del founder è spesso una necessità.
Le risorse sono limitate, i processi ancora fluidi, le decisioni devono essere rapide. Visione, intuizione, capacità di assumersi rischi e di intervenire direttamente rappresentano vantaggi competitivi.
Ma quando entrano nuove persone e aumentano le complessità, quello stesso modello può trasformarsi in un sistema di dipendenze.
Le decisioni rallentano. Si attende un’approvazione. Si cerca una conferma anche quando le competenze per procedere esistono già.
L’organizzazione cresce nei numeri, ma non necessariamente nella propria capacità di agire.
Il problema, allora, non è semplicemente imparare a delegare.
È comprendere che la crescita dimensionale non produce automaticamente maturità organizzativa.
Un’impresa può assumere nuovi professionisti, introdurre ruoli manageriali, strutturare funzioni e continuare, nei fatti, a dipendere da una sola persona.
È qui che si manifesta uno degli snodi più delicati della transizione da founder a CEO.
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Delegare attività non significa distribuire responsabilità
Uno dei temi emersi nei laboratori riguarda proprio la differenza tra assegnare un compito e trasferire una responsabilità decisionale.
La distinzione può sembrare sottile. In realtà, cambia profondamente il funzionamento di un’organizzazione.
Delegare richiede di definire risultati attesi, priorità, confini decisionali e criteri di confronto. Significa mettere le persone nelle condizioni di utilizzare le proprie competenze senza dover cercare continuamente una legittimazione.
Si possono delegare molte attività senza aver delegato una sola decisione.
Se ogni scelta deve comunque essere confermata dal founder, la distribuzione del lavoro non ha modificato la struttura della dipendenza.
E se una decisione autonoma viene sistematicamente rimessa in discussione soltanto perché diversa da quella che avrebbe preso il fondatore, il messaggio implicito diventa chiaro: chiedere autorizzazione è più sicuro che assumersi una responsabilità.
Non sempre, dunque, la mancanza di iniziativa è una caratteristica delle persone.
Talvolta è una risposta perfettamente razionale al contesto organizzativo nel quale operano.
È un aspetto che considero centrale quando si parla di efficacia organizzativa: i comportamenti delle persone non possono essere letti separatamente dalle condizioni che l’organizzazione crea, incoraggia o scoraggia.
La trasformazione più difficile riguarda chi guida
Quando si parla di crescita aziendale, l’attenzione si concentra abitualmente su finanziamenti, innovazione, strategia commerciale, processi e accesso a nuovi mercati.
Sono elementi fondamentali, ma non esauriscono la complessità della trasformazione.
C’è una dimensione meno visibile, e spesso più difficile da affrontare: l’evoluzione del rapporto che il founder intrattiene con il proprio ruolo.
Per chi ha costruito un progetto partendo da un’intuizione personale, essere al centro delle decisioni può rappresentare molto più di una modalità operativa.
Può diventare parte della propria identità professionale.
Accettare che altri possano decidere, individuare soluzioni differenti, commettere errori e apprendere significa modificare il modo in cui si esercita l’autorità.
Non si tratta di perdere il controllo, ma di cambiarne la natura.
Passare dal controllo diretto delle attività alla capacità di definire direzione, priorità, responsabilità e criteri di risultato.
Significa anche affrontare conversazioni difficili, gestire il dissenso e costruire un contesto nel quale il confronto non venga vissuto come una minaccia alla leadership.
La fiducia, del resto, non si costruisce soltanto attraverso le dichiarazioni.
Si rende visibile nei comportamenti quotidiani, nella coerenza delle decisioni e nello spazio effettivamente riconosciuto agli altri.
La fiducia senza chiarezza rischia di diventare una dichiarazione di principio. L’autonomia senza responsabilità, una promessa organizzativa che non trova applicazione.
Dal founder al CEO: non è soltanto un cambio di ruolo
La transizione da founder a CEO viene talvolta interpretata come il passaggio naturale da una dimensione imprenditoriale a una manageriale.
Ma non basta cambiare titolo, introdurre una struttura gerarchica o attribuire nuove responsabilità.
Serve un’evoluzione più profonda del sistema organizzativo.
Occorre chiarire chi decide cosa, quali scelte richiedono un allineamento, quali responsabilità possono essere esercitate autonomamente e come vengono gestiti gli inevitabili conflitti tra priorità differenti.
Serve soprattutto coerenza tra l’organizzazione dichiarata e quella realmente praticata.
Perché un organigramma può rappresentare una distribuzione formale delle responsabilità, ma sono le dinamiche quotidiane a rivelare dove risiede davvero il potere decisionale.
Ed è proprio in queste dinamiche che si misura la capacità di un’impresa di evolvere.
Una domanda che propongo spesso a chi guida organizzazioni in trasformazione è apparentemente semplice:
Se domani non fossi disponibile, quali decisioni si fermerebbero? E perché?
La risposta può raccontare molto più di un organigramma sulla maturità di un’organizzazione.
Non tutte le decisioni, naturalmente, devono essere delegate. Le scelte strategiche, la gestione dei rischi e le responsabilità di governo richiedono presidi chiari.
Ma quando anche le decisioni operative continuano a risalire sistematicamente al vertice, è utile domandarsi se si stia realmente costruendo un’organizzazione o semplicemente ampliando il raggio d’azione del suo fondatore.
La crescita si misura anche dalla capacità di funzionare senza dipendere da una sola persona
L’esperienza con le startup di BRAVA Innovation Hub ha rappresentato un’occasione concreta per portare queste riflessioni nel confronto con imprenditori e founder impegnati a costruire il futuro delle proprie imprese.
Perché la sostenibilità della crescita non riguarda soltanto le risorse economiche, la tecnologia o la capacità di conquistare nuovi mercati.
Riguarda anche la qualità delle relazioni professionali, la chiarezza delle responsabilità, la capacità di prendere decisioni e la maturità del sistema di leadership.
Un’organizzazione efficace non è quella nella quale il leader interviene ovunque.
È quella nella quale le persone sanno quando decidere, quando confrontarsi e quando assumersi la responsabilità di agire.
Questo richiede intenzionalità, fiducia, metodo e, soprattutto, la disponibilità di chi guida a mettere in discussione comportamenti che fino a quel momento avevano funzionato.
Il valore di un leader non si misura soltanto dalla qualità delle decisioni che prende, ma anche dalla qualità delle decisioni che rende possibili attraverso gli altri.
Forse è proprio questo uno dei passaggi più significativi nella vita di un founder: comprendere che il proprio successo non consiste nel rimanere indispensabile, ma nell’aver costruito qualcosa capace di crescere anche oltre la propria presenza.
È anche da qui che una startup comincia a diventare un’impresa.
L’articolo nasce dall’esperienza dei laboratori realizzati con SheTech nell’ambito di BRAVA Innovation Hub, iniziativa promossa dal Ministero delle Imprese e del Made in Italy e gestita da Invitalia. Un ringraziamento a Banca Sella e Fabrick, tra gli organizzatori del percorso.
L’autrice
Marilena Viotto è Founder di FENIX-GROUND, Organizational Effectiveness Advisor e Founder-to-CEO Advisor. Con oltre trent’anni di esperienza internazionale, di cui venti in posizioni di senior leadership, affianca leader, founder e organizzazioni nei passaggi critici di crescita e trasformazione, lavorando sull’efficacia organizzativa, sulla leadership e sulle dinamiche che sostengono il cambiamento. È Executive Coach certificata ICF ACC e figura nella Women On Board 2025 – National Board List.
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