Il manager nello studio di penale d’impresa. Intervista a Valentina Franco – Studio legale avv. Alessandro Parrotta
La figura che governa il rapporto tra avvocato e vertice aziendale
Gli studi legali italiani stanno costruendo strutture manageriali. Negli studi di maggiori dimensioni si affermano manager di estrazione aziendale e direttori generali: BonelliErede ha affidato la direzione generale ad Angela Maria Cossellu, Morri Rossetti & Franzosi a Ferdinando Pastrello, con l’idea che oltre una certa soglia dimensionale serva un’organizzazione di tipo aziendale. È un movimento coerente con un mercato che si concentra: i primi 50 studi d’affari producono oltre un quarto dei 16 miliardi di fatturato complessivo della categoria.
Nel penale d’impresa l’ingresso del management ha una radice più strutturale. A determinarlo è la trasformazione del cliente e del mandato: l’interlocutore dello studio è sempre più il vertice dell’impresa, e il lavoro del penalista comprende ormai il governo continuativo del rischio organizzativo.
Un mandato che si è spostato dalla patologia alla governance
Per decenni il penalista è stato chiamato a intervenire sull’evento: l’indagine, la perquisizione, il procedimento. Il rapporto era fiduciario, personale, episodico, spesso mediato dal General Counsel e concentrato sulla persona fisica indagata.
Il D.Lgs. 231/2001 ha introdotto una seconda dimensione del lavoro, continuativa e organizzativa. L’esonero dell’ente dipende dall’adozione e dall’efficace attuazione di un modello da parte dell’organo dirigente, quindi da una decisione del consiglio di amministrazione. Le norme più recenti hanno accentuato questa traiettoria. Il D.Lgs. 138/2024 di recepimento della NIS2 attribuisce agli organi di amministrazione la responsabilità di approvare le misure di gestione del rischio cyber e di vigilare sulla loro attuazione. I decreti attuativi della Legge 132/2025 estendono il perimetro della 231 ai reati commessi nell’uso di sistemi di intelligenza artificiale ad alto rischio.
L’interlocutore naturale dello studio di penale d’impresa è diventato il board. E il board ha tempi, priorità e un linguaggio propri.
Intervista a Valentina Franco
La prima domanda sembra scontata: qual è la distanza da colmare in questo settore?
“Il penalista d’impresa ragiona su fattispecie, nesso causale, idoneità del modello, colpa di organizzazione. Il consiglio valuta le stesse questioni in termini di capitale, propensione al rischio, continuità operativa, reputazione verso banche, investitori e mercato. La competenza tecnica è indispensabile. La sua efficacia dipende da come raggiunge chi deve decidere.”
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Che cosa succede a livello internazionale?
“I dati internazionali descrivono bene questa distanza. Il rapporto 2026 di Thomson Reuters e Georgetown rileva che il legale è spesso collocato dai vertici aziendali tra le funzioni meno visibili nel contributo al risultato, mentre il 90% della spesa legale passa ancora per la tariffa oraria. Nel Regno Unito lo stesso istituto osserva che i clienti preferiscono sempre più i consulenti capaci di unire eccellenza giuridica e giudizio commerciale. È in questa distanza che il manager dello studio di penale d’impresa trova la propria ragion d’essere”.
(nella foto la dr.ssa Valentina Franco)
Intendi descrivere un profilo diverso dal direttore generale tradizionale?
“La figura del direttore generale nasce negli studi per sollevare i partner dalla gestione: posizionamento e politica degli onorari, controllo dei costi, recupero dei crediti, composizione dei conflitti tra soci. Sono funzioni rivolte all’interno, essenziali per la tenuta di una struttura complessa. Il manager di uno studio di penale d’impresa ha un baricentro rivolto all’esterno. Il suo profilo è ibrido: conosce l’architettura della 231 e i meccanismi della responsabilità degli enti abbastanza da discuterne con un consigliere di amministrazione, e possiede gli strumenti del management, del business development e della comunicazione istituzionale. Le sue funzioni si articolano su più livelli.”
In sintesi, quali sono questi livelli?
“Presidio del vertice nel tempo fisiologico. Il valore dello studio si costruisce nei periodi in cui non c’è un procedimento aperto. Il manager mantiene un dialogo continuativo con CEO, consiglio, comitato controllo e rischi, organismo di vigilanza: aggiornamenti normativi, sessioni di induction, momenti di confronto riservati. Quando l’evento critico arriva, lo studio è già l’interlocutore di riferimento. Traduzione del rischio in decisione. Il manager trasforma l’analisi dei professionisti in elementi che il board può deliberare: priorità, costi, tempi, impatto sul valore. In un’operazione di private equity, per esempio, la qualità del modello 231 incide sul prezzo, sulla polizza W&I, sugli escrow, sulla tenuta del multiplo in uscita”.
Altri aspetti?
“Gestione della reputazione in un settore riservato. Il penale d’impresa vive di riservatezza. Lo studio difficilmente può valorizzare pubblicamente i propri mandati, e le regole deontologiche sull’informazione professionale delimitano lo spazio della comunicazione. L’autorevolezza va costruita attraverso altri canali: presenza nelle sedi istituzionali e nelle commissioni, eventi di livello, pubblicazioni, rapporti con la stampa economica e giuridica. Calibrare questa esposizione richiede una competenza specifica, che il manager esercita in costante dialogo con i partner.
Costruzione della domanda. Il mercato della prevenzione è ancora largamente da sviluppare: secondo una recente indagine di Confindustria, soltanto il 36% delle PMI ha adottato un modello 231. Il manager mappa settori, dimensioni ed esposizioni al rischio, individua i canali associativi e le alleanze che portano lo studio davanti alle imprese prima che la necessità diventi urgente.”
Come vedi l’organizzazione dell’offerta?
“La compliance contemporanea richiede gruppi di lavoro integrati: penalisti, esperti di governance dell’AI e di cybersicurezza, auditor, specialisti del rating di legalità. Il manager progetta questi team e i modelli economici che li sostengono, dagli incarichi a corpo per l’adozione dei modelli ai rapporti continuativi legati agli organismi di vigilanza.
Gli asset da governare sono un aspetto da non trascurare. Uno studio di penale d’impresa possiede un patrimonio che raramente compare nei numeri: la reputazione dei professionisti, le relazioni istituzionali, la partecipazione ai processi di riforma, le tecnologie proprietarie di misurazione del rischio, le alleanze con realtà complementari. Questi asset producono valore soltanto se vengono gestiti con una strategia: obiettivi, indicatori, investimenti, ritorni. Il manager ne è il responsabile operativo, al fianco del managing partner”.
Pensi che anche le regole stiano cambiando?
“Sì, il quadro che emerge ridisegna alcune regole del mercato. La relazione con il cliente diventa continuativa, e il valore si misura sulla capacità di prevenire. Il prezzo tende a legarsi al presidio del rischio più che alle ore impiegate. L’autorevolezza si forma nelle sedi in cui le regole vengono discusse e scritte. Anche l’assetto degli studi si apre: la disciplina delle società tra avvocati consente l’ingresso di soci non professionisti entro il limite di un terzo del capitale, aprendo spazi nuovi per figure manageriali con un ruolo strutturale nella governance dello studio”.
Ci accenni come lo studio AP Avvocati ha affrontato il tema della figura manageriale all’interno della propria organizzazione?
“AP Avvocati, lo Studio guidato da Alessandro Parrotta, è la prima boutique di penale d’impresa ad aver introdotto nella propria organizzazione una figura manageriale dedicata alla strategia e alla crescita. Quella figura sono io, con il ruolo di Strategic Advisor for Legal Innovation & Growth. La scelta è coerente con la traiettoria dello Studio: venti professionisti tra Torino, Roma, Sydney, Belgrado e Monaco, la partecipazione dell’Avv. Parrotta alla Commissione ministeriale per la riforma della 231 e Probitor, il sistema matematico brevettato da lui ideato per la misurazione del rischio reputazionale d’impresa. Una realtà con questa ampiezza di competenze e di relazioni richiede una funzione che ne governi la presenza sul mercato con metodo”.
Come ti comporti per ottimizzare a tua figura manageriale?
“Nel mio lavoro questo significa costruire ogni giorno il ponte tra la competenza dei professionisti e il vertice delle imprese: il dialogo con CEO, consigli di amministrazione e General Counsel, la mappatura dei settori più esposti al rischio 231, gli eventi istituzionali, le alleanze strategiche come l’accordo con MF Italian Legal Rating sul rating di legalità, la guida del marketing e del management di Probitor, il posizionamento internazionale dello Studio.
L’esperienza di questi anni conferma una convinzione. Nel penale d’impresa il cliente reale della compliance siede in consiglio di amministrazione, e chiede allo studio un interlocutore capace di parlare la sua lingua. Le boutique che affiancheranno ai propri professionisti una funzione manageriale strutturata saranno quelle in grado di definire le regole del mercato nei prossimi anni”.
Articolo pubblicato con l’ausilio del sistema di Redazione AI AGENTICA di Datamoney, e supervisione umana finale.Le notizie più lette su LaMiaFinanza
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