Veneto Banca

Linee guida del piano

– Incremento dei ricavi

– Miglioramento strutturale del rischio di credito

– Aumento dell’efficienza della macchina operativa

– Azioni straordinarie (cessione Banca Intermobiliare, razionalizzazione Reti Estere, gestione proattiva del portafoglio partecipazioni, investimenti)

– Adeguamento alla nuova architettura di Vigilanza europea

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PRINCIPALI OBIETTIVI ECONOMICO-FINANZIARI

– Solidità patrimoniale con livelli di CET1 sopra al 13,5% già dal 2018, 15,5% nel 2020

– Soddisfacente e sostenibile redditività con ritorno all’utile già dal 2016 e un ROTE target al 7% al 2020

– Cost Income ratio in riduzione di circa 8 p.p. al 2018, sotto il 50% al 2020

– Maggiore qualità degli asset con forte riduzione del NPL ratio ed elevati livelli di copertura del portafoglio crediti

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Il Piano Industriale 2015 – 2020

Il Consiglio di Amministrazione di Veneto Banca ha approvato il Piano Industriale 2015 – 2020, sviluppato assumendo uno scenario stand-alone, che si colloca al servizio di un ampio progetto che prevede:

· la trasformazione in Società per Azioni,

· la quotazione in Borsa,

· l’aumento di capitale.

L’obiettivo fondamentale del Piano, di turnaround rispetto al recente passato, è definire un percorso che consenta al Gruppo di essere protagonista della ripresa economica, sociale e culturale, dei territori in cui opera e di tornare a generare valore per gli azionisti.

La quotazione è il requisito fondamentale per il rafforzamento patrimoniale del Gruppo, che rappresenta l’elemento portante del Piano e costituisce la condizione essenziale per la sua realizzazione.

Mirando a ottimizzare il posizionamento del Gruppo Veneto Banca, il Piano risulta comunque coerente anche con opzioni strategiche alternative che il mercato dovesse offrire.

Cinque le linee guida principali:

– incremento dei ricavi;

– miglioramento strutturale del rischio di credito;

– aumento dell’efficienza della macchina operativa;

– azioni straordinarie (disinvestimenti e razionalizzazione della struttura del Gruppo);

– adeguamento alla nuova architettura di Vigilanza europea.

Il ritorno all’utile è previsto già a partire dal 2016, con un risultato netto per il 2020 di 240 milioni di Euro, il raggiungimento di un ROTE al 7% e un CET1 ratio al 15,7%.

I principali obiettivi economico-finanziari

– ROTE di competenza del Gruppo al 7% nel 2020;

– Utile Netto sostenibile a quota 240 milioni di Euro nel 2020;

– CET1 ratio fully loaded al 15,5% a fine Piano, rispetto all’8,16% fully loaded al 30 giugno 2015.

– Crescita sostenibile dei ricavi e gestione rigorosa dei costi:

. Margine di intermediazione in aumento del 12,2% dagli 825 milioni di Euro del 2014 ai 925,5 milioni di fine 2018 (CAGR +2,6% in previsione al 2018) fino ai 1.002 milioni previsti al 2020 (in linea, con il 2015, ma con una significativa riduzione del contributo della componente finanza);

. Margine d’interesse a 612,9 milioni di Euro (+3,6% CAGR 2015-2020);

. Commissioni nette 390,6 milioni di Euro (+6,9% CAGR 2015-2020);

. Costi operativi 499,3 milioni di Euro (-4.6% CAGR 2015-2020);

. Cost/Income ratio in diminuzione al 49,8% nel 2020 rispetto al 75,2% del 2014.

– Governo del profilo di rischio all’insegna del rigore e controllo costante della gestione del credito:

. Rettifiche nette sui crediti in calo a 138,5 milioni di Euro nel 2018 e a 107,3 milioni di Euro nel 2020 dai 716,9 milioni di Euro di fine 2014;

. Costo del credito, comprensivo del costo delle cessioni, in calo a 75 bps nel 2020 rispetto ai 274 bps del 2014 (-199 bps);

– Stabilità finanziaria grazie a indicatori di liquidità costantemente e superiori ai limiti regolamentari:

. LCR maggiore del 110%;

. NSFR maggiore del 100%.

Gli obiettivi qualitativi del Piano

Agli obiettivi quantitativi, il nuovo Piano industriale affianca determinanti obiettivi qualitativi, riepilogabili in 5 parole, a cui si ispirano tutte le singole azioni previste.

Tradizione – Veneto Banca intende concentrare le proprie risorse sull’attività caratteristica tradizionale, quella di servizio ai territori di riferimento, a sostegno dell’economia reale locale, in primis di famiglie e piccole e medie imprese, rimarcando il proprio ruolo di banca spiccatamente commerciale a vocazione locale.

Velocità – Risposte tempestive alla clientela, con tempi di analisi delle richieste ed erogazione dei finanziamenti molto rapidi, grazie a una “catena decisionale” corta ed efficiente.

Qualità – Massima attenzione nella fornitura di servizi altamente professionali, in particolare nella consulenza e nell’IT, con la multicanalità integrata.

Attrattività – Una banca capace di attrarre nuovi clienti e, al contempo, nuove energie e giovani talenti tra le proprie fila, per valorizzarli attraverso training formativi ed esperienze professionali qualificanti, a vantaggio dei clienti e della banca stessa.

Affidabilità – Una banca che fa della solidità, della sicurezza e della trasparenza condizioni imprescindibili del proprio operato, come base per la creazione e il mantenimento nel tempo di rapporti di reciproca fiducia con i clienti, all’insegna dell’affidabilità.

Tali obiettivi sono sintetizzati nella nuova mission del Gruppo Veneto Banca: operare come banca retail, focalizzando le proprie attività di intermediazione tradizionale su famiglie e imprenditori dei territori di riferimento con un rinnovato modello di servizio.

Le azioni strategiche del Piano

Incremento dei ricavi

Il rilancio dei ricavi avverrà mediante lo snellimento strutturale dell’assetto distributivo e la maggiore efficienza del modello di business, con particolare attenzione al contenimento dei costi di relazione.

Tre i percorsi individuati:

la revisione della rete commerciale,
il potenziamento della multicanalità integrata
la nascita di una start up dedicata ai servizi di valorizzazione del patrimonio immobiliare.

Per quanto riguarda la rete, si passerà a un assetto Hub & Spoke con un nuovo concetto di filiale. A una filiale di maggiori dimensioni, Hub, farà capo un grappolo di filiali, Spoke, con la creazione di unico centro di ricavo e saturazione dei portafogli di gestori, anche itineranti, mediante un’offerta di prodotti e servizi “a domicilio”. Il numero di filiali verrà razionalizzato, con alcune chiusure previste nell’arco di tre anni (30 entro la fine del 2015, 70 nel 2016, 30 nel 2017), con la conseguente ricollocazione di alcune risorse, a cui si affiancherà una politica di incentivazione ai prepensionamenti e di parziale blocco del turn over.

Il potenziamento della multicanalità integrata si basa:

– sulla realizzazione di un nuovo Internet Banking fondato su semplicità di utilizzo e una Customer experience omnichannel distintiva e completa, con le stesse performance da PC, tablet e smartphone;

– sul potenziamento del Contact Center per creare maggiori occasioni di contatto qualificato tra clienti e gestori, grazie ad azioni di informazione e “ingaggio” proattive dei clienti;

– sull’evoluzione della piattaforma Customer Relationship Management;

– sul miglioramento dell’efficienza operativa e accentramento delle attività di back-office nelle filiali Hub;

– sull’impiego di gestori itineranti e ristrutturazione delle filiali Hub per accogliere al meglio i clienti;

– sulla personalizzazione del layout e dei servizi delle filiali Spoke in funzione del territorio e del target di clientela servito.

Il Gruppo Veneto Banca ha inoltre scelto di avviare una nuova iniziativa commerciale nell’ambito dell’intermediazione immobiliare, che opererà in stretta sinergia con la rete di filiali e le nuove tecnologie (sito web e app) e veicolerà servizi di intermediazione immobiliare, di valorizzazione del patrimonio immobiliare e di supporto a tutto il ciclo di vita di un investimento immobiliare (acquisto, ristrutturazione, riqualificazione, adeguamenti, valutazioni per la vendita, home staging, certificazioni, vendita).

Miglioramento strutturale del rischio di credito

Il Gruppo Veneto Banca è fortemente impegnato nel rendere maggiormente efficiente le modalità di governo della filiera creditizia e delle policy, con una significativa trasformazione delle modalità di gestione del credito anomalo e la creazione di una Non Core Unit.

Primo passaggio sarà l’applicazione di un nuovo modello di valutazione del merito creditizio e di strategie creditizie per le nuove erogazioni, attraverso la semplificazione e la velocizzazione del processo deliberativo.

Un secondo step sarà dedicato alla gestione proattiva delle anomalie creditizie attraverso l’utilizzo di un modello di Early Detection avanzato, l’implementazione di un nuovo processo di Early Managing e un nuovo modello di Escalation Process e reporting di controllo e gestione.

La terza fase riguarderà la riqualificazione del portafoglio, con l’identificazione e la caratterizzazione del perimetro Core e Non Core come discriminante di modello di business e l’avvio di iniziative di natura finanziaria ordinaria o straordinaria sul perimetro in oggetto (valorizzazione pacchetti per cessioni e cartolarizzazioni dei crediti o crash program dedicati).

Aumento dell’efficienza della macchina operativa

Il Gruppo Veneto Banca intende continuare il percorso già iniziato per il raggiungimento di una maggiore efficienza complessiva, attraverso la sistematica e concreta riduzione dei costi, la razionalizzazione degli organici, la revisione dell’assetto organizzativo e delle società partecipate e l’outsourcing delle attività di back office. Allo studio la valorizzazione delle sinergie con SEC Servizi, con la possibile apertura del capitale a un partner industriale.

Riduzione dei costi

Attivazione di interventi mirati su singole voci di spesa aggredibili già individuate e la ridefinizione del processo di acquisto e dei modelli di consumo di beni e servizi.

Razionalizzazione degli organici

Attraverso il ricorso a strumenti e interventi di ottimizzazione delle strutture di direzione, alla riduzione del personale di rete mediante la definizione di un nuovo modello distributivo e la razionalizzazione del presidio geografico (~430 FTE, perimetro Italia, esclusa Banca Intermobiliare).

La revisione della struttura organizzativa e del modello distributivo nell’arco di Piano prevedono una rimodulazione delle iniziative già previste per il personale, mediante l’utilizzo dei più opportuni strumenti disponibili:

– piani di pensionamento e pre-pensionamento,

– ottimizzazione del turn over del personale,

– contenimento del numero dei dirigenti,

– estensione dell’utilizzo del part-time.

Tali azioni saranno affiancate da una azione di recruiting di giovani con potenziale, volta ad accelerare il processo di ringiovanimento del Gruppo, e dal rafforzamento delle politiche di formazione e di crescita professionale aziendale.

Revisione dell’assetto organizzativo e delle società partecipate

Semplificazione e maggiore efficienza della struttura organizzativa, finalizzata a un efficace perseguimento degli obiettivi di piano.

Valorizzazione delle “fabbriche prodotto” (es. leasing, factoring), anche mediante partnership o accordi distributivi (es. cessione del quinto).

Outsourcing dell’attività di back office e partnership SEC Servizi

Esternalizzazione delle attività di back office e dei processi operativi a basso valore aggiunto mediante l’ampliamento del perimetro di attività attualmente svolto dalla società consortile SEC Servizi.

Valorizzazione delle sinergie con SEC mediante la potenziale apertura del capitale a un partner industriale, con l’obiettivo di ottenere maggiore efficienza e significativi risparmi.

Azioni straordinarie a sostegno degli obiettivi di Piano (investimenti e razionalizzazione della struttura del Gruppo)

Aumento di capitale fino a 1 miliardo di Euro, da realizzare dopo la trasformazione in SpA e la quotazione in Borsa. Per l’aumento è stato firmato con un operatore di massima rilevanza come Banca IMI – l’investment bank del Gruppo Intesa Sanpaolo – un accordo di pre-garanzia, richiesto dal Regolatore, che consentirà la sottoscrizione dell’eventuale parte di capitale inoptata fino all’ammontare totale. Tale accordo è senza dubbio un ulteriore importante riconoscimento della piena sostenibilità dei processi avviati e della validità del Piano di rafforzamento del capitale già presentato alla BCE, volto al raggiungimento dei livelli patrimoniali richiesti.

Nell’arco dei cinque anni del Piano, verranno razionalizzate tutte le partecipazioni, con l’obiettivo di concentrare le risorse disponibili sull’attività caratteristica della Banca.

– Banca Intermobiliare, dopo la scadenza dei termini per la presentazione di una nuova offerta da parte di una cordata di imprenditori torinesi, è tornata a essere oggetto dell’attenzione di altri soggetti qualificati.

– Le Reti Estere saranno revisionate per raggiungere gli standard qualitativi italiani, con particolare attenzione all’efficienza e al contenimento dei costi.

– Si passerà infine a una gestione proattiva del portafoglio di partecipazioni.

Sono previsti rilevanti investimenti a supporto del turnaround gestionale, per un totale di circa 40 milioni di Euro, concentrati:

– sullo sviluppo della rete commerciale;

– sull’IT a favore dello sviluppo commerciale, della nuova architettura di Vigilanza europea e della data governance;

– sulla formazione mirata alla crescita professionale delle figure ad alto potenziale.

Adeguamento alla nuova architettura di Vigilanza europea

Nella piena ottemperanza e accoglienza delle normative, per gli adeguamenti alla nuova architettura europea sono stati stanziati circa 12,5 milioni di Euro.

Grazie a un’attività di assessment condotta a seguito dell’emanazione delle guidelines SREP, sono state individuate delle aree di miglioramento che hanno condotto all’identificazione di interventi ad hoc.

Gli interventi individuati come prioritari sono stati declinati in azioni di dettaglio che, sulla base della tipologia, sono state classificate in tre macro-aree: Normativa, Dati e sistemi, Processi.

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