Amazon, Zalando e Takeaway.com stanno rivoluzionando la nostra realtà

I modelli di business stanno cambiando e si stanno adattando, e se una società “invecchia” con i propri clienti, potrebbe avere lo stesso successo della multinazionale britannica delle vendite al dettaglio M&S (Marks&Spencer).

Quelle società con modelli di business differenziati come Primark o Inditex sopravviveranno, ma i modelli di business follower, se non si adattano, rischiano di fare la fine della catena di negozi britannica HMV.

L’influenza rivoluzionaria a cui ci riferiamo è lo spostamento strutturale che sta avvenendo dalla presenza offline a quella online. Il dibattito, in senso più ampio, sembra ruotare attorno a come si debbano valutare queste società. La nostra opinione è che il vantaggio competitivo, come nel caso di Zalando, sia importante e che in questi casi sia necessario guardare al di là dei parametri tradizionali.

Amazon
Il prezzo per ciascuna azione di Amazon 18 anni fa era di 76 dollari e oggi è appena arrivato a 1.000. Se da un lato apprezziamo Amazon (e torneremo più tardi sul discorso “ma non fanno utili”) ci piace molto Zalando, che compete con Amazon nel segmento della moda online. Nonostante il “pericolo Amazon” sia spesso ridimensionato nel confronto con il modello di business di Zalando, forse sarebbe necessario concentrarsi su quel 90% di quota di mercato che è ancora nelle mani dei player multi-canale che si stanno dimenando per cercare la loro ragion d’essere.

Zalando
Per chi non lo conoscesse è il leader di mercato per la vendita online di abbigliamento per donna, uomo e bambino. Offre ai clienti un’esperienza di shopping conveniente e senza sbavature da un assortimento di 1500 marchi internazionali, cui fa da complemento una ristretta offerta di private labels. Le case di moda li vedono come un’estensione del loro network proprietario, come un negozio a cui capita di avere 20 milioni di clienti attivi e 200 milioni di visite al mese, in 15 paesi europei. Adidas, ad esempio, ha recentemente raggiunto un accordo per il loro Partner Program, grazie al quale i clienti possono consultare l’intero catalogo dei prodotti Adidas e perfino prenotare il ritiro presso uno dei punti vendita del marchio oppure richiederne la consegna. Questo potente network è ancora agli albori e nel giro di 3-5 anni potremo vederlo guadagnare forza. Se si pensa al tempo che ci vuole per costruire un brand, ciò che impressiona di più è che Zalando è stata fondata appena nel 2008. La domanda, quindi, è come abbiano fatto. Parte della risposta risiede nel “vantaggio del pioniere” e nell’aver individuato presto il trend. Un altro elemento è la disponibilità di capitali, in quanto sono necessari importanti investimenti per creare il marchio, l’infrastruttura e, infine, il vantaggio competitivo. L’altra facile risposta è quella che vede il cliente al primo posto, un fattore grazie al quale sono riusciti a creare uno spazio specializzato sulla moda orientato al cliente in termini di qualità del prodotto, consulenza, un semplice modello di acquisto e restituzione, ma anche di blog che può essere facilmente gestito attraverso lo smartphone. Perciò, sin dall’Ipo nel 2014 il valore delle azioni è cresciuto del 97% mentre H&M ha perso il 33%. Con ciò non intendiamo dire che H&M sia un cattivo business, ma è un semplice esempio di come stia cambiando lo scenario.

Takeaway.com
Un altro titolo che ci piace particolarmente nel segmento online è Takeaway.om. Se conoscete Just Eat nel Regno Unito, questo è esattamente lo stesso modello di business che opera in Europa. Rappresenta un altro business su piattaforma che sfrutta il potere del proprio network e del proprio brand. Questo modello è uno di quelli dove il vincitore prende tutto e i rendimenti, per gli investitori pazienti, sono eccezionali se la società riesce a controllare il mercato. Takeaway.com domina già il mercato olandese e, dopo aver registrato perdite sin dal lancio del brand, oggi vanta un margine lordo operativo del 63%.

La società si pone come l’anello di congiunzione tra i consumatori e i ristoranti. Il principio del modello è semplice – alimentare il circolo virtuoso per cui all’aumentare del numero di ristoranti (circa 2.900) maggiore è la scelta offerta ai clienti (9 milioni di clienti attivi), che saranno attirati dalla piattaforma e via via che si sentiranno a loro agio, ordineranno più volte. La società applica una commissione al ristorante per creare la connessione con il cliente.

Per quanto riguarda la sua valutazione, Takeaway.com è ancora in perdita a livello di gruppo. Infatti il suo obiettivo è quello di investire il flusso di cassa derivante dall’Olanda per conquistare uno dei pochi mercati rimasti: la Germania. Il margine di sicurezza per Takeaway.com deriva tuttavia dal fatto che sarebbe possibile uscire oggi stesso dal mercato tedesco senza per questo impattare la sua valutazione che è sostenuta dai flussi di cassa positivi in arrivo dall’Olanda, peraltro basati su stime di crescita piuttosto conservative.

Con ciò, non intendiamo che non esistano rischi in questo caso, ma la società presenta un bilancio solido, non evidenzia problemi relativi a piani pensionistici dei dipendenti e la competizione è minima. Ciò che intendiamo, in realtà, è che oggi più che mai abbiamo bisogno di mettere in discussione lo status quo delle valutazioni, in quanto ci sono molti altri esempi di business che stanno facilitando la disintermediazione o sono vittime della disintermediazione.

In conclusione quindi, possiamo dire che certe società, con una crescita potenzialmente molto elevata, stanno adattando i loro modelli di business. Ma i gestori degli investimenti si stanno adattando con loro, e utilizzano i parametri e dati appropriati, oppure rischiano di perdersi alcune opportunità di rendimento estremamente interessanti? A nostro avviso, i criteri fondamentali sono il vantaggio competitivo, l’unicità dei modelli di business e la solidità dei bilanci. Le società di cui abbiamo discusso hanno queste qualità e, mettendo i clienti al primo posto, stanno adattando il loro modo di fare business. In risposta, noi abbiamo aggiornato il nostro processo mentale in tema di valutazioni. Il valore, come la bellezza, è negli occhi di chi lo guarda, ma i modelli rivoluzionari sono qui per rimanere e ci sono numerosi società targeti (value traps), nel quale si può rischiare di incappare se non ci si adatta con il mercato.

Philip Webster – Responsabile per le strategie azionarie – BMO Global Asset Management