Diversità di genere: le aziende tedesche tengono il passo?

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Riteniamo che, nel lungo periodo, la diversità di genere nella forza lavoro e all’interno del consiglio di amministrazione giochi a favore della performance aziendale, apportando una serie di nuove prospettive e contribuendo ad ampliare la base di clienti per nuove e stimolante sfide. Questo punto di vista è rafforzato da dati accademici e aziendali.

Ci siamo confrontati con le aziende sulla diversità di genere nei consigli di amministrazione e per molti anni abbiamo votato contro quelli a bassa diversità. Nel 2019 abbiamo ampliato lo spettro della nostra analisi per esaminare la diversità di genere nella forza lavoro, inclusa la rappresentanza di genere negli incarichi dirigenziali, nel Regno Unito, in Canada, negli Stati Uniti, in Giappone e in Germania.

Se è vero che ci concentriamo sulla diversità di genere come parte di questo progetto, è anche vero che non si tratta dell’unico aspetto della diversità sul quale focalizziamo l’attenzione. Le misure e gli adeguamenti strategici che incoraggiamo a implementare hanno lo scopo di migliorare la diversità complessiva all’interno dell’azienda.

Ci spendiamo per incoraggiare le aziende a:

  • impegnarsi a livello di leadership per formare una forza lavoro diversificata, collegando questo aspetto alla strategia complessiva dell’azienda;
  • promuovere un’organizzazione del lavoro flessibile a livello globale. Opzioni come home office, telelavoro o lavoro part-time consentono ai dipendenti di gestire interessi personali, tragitti più lunghi per recarsi in ufficio o impegni familiari e pertanto sono considerati da noi come uno strumento cruciale per migliorare e mantenere la diversità complessiva della forza lavoro;
  • sviluppare politiche e misure sulle procedure di assunzione e promozione;
  • eseguire valutazioni sul divario retributivo di genere in tutta l’azienda e divulgarne i risultati, spiegando quali azioni verranno intraprese di conseguenza;
  • condurre sondaggi fra i dipendenti e pubblicarne i risultati. Grazie alla realizzazione di sondaggi a cadenza regolare, l’azienda può comprendere il livello di partecipazione dei propri dipendenti e la loro soddisfazione in relazione agli approcci al tema della diversità. Chiediamo inoltre la divulgazione dei risultati aggregati, per poter valutare il potenziale rischio di interferenze;
  • fornire informazioni su obiettivi e misure a favore dell’aumento della diversità di genere nel personale, sulle modalità di implementazione delle misure e sulla loro adozione; e
  • migliorare la divulgazione complessiva, rispondendo al sondaggio annuale della Workforce Disclosure Initiative (WDI).

Qui abbiamo esposto i nostri progressi nel processo di coinvolgimento all’interno del DAX30, che racchiude le 30 più grandi società tedesche; molte si queste sono attori multinazionali di rilevanza globale: 18 aziende presenti nella lista figurano fra le 500 più grandi società di tutto il mondo.

Diversità in Germania: gli enti regolatori premono affinché si agisca

Negli ultimi anni, la Germania ha assistito a significativi sviluppi normativi in materia di diversità (non limitata a quella di genere).

Nel 2016 il Bundestag (il parlamento tedesco) ha promulgato una legge secondo la quale il 30% dei membri del consiglio di vigilanza delle società con sede in Germania deve essere composto da “il genere rispettivamente sotto-rappresentato”. Se, per un’eventuale posizione appena creata o in prossimità delle elezioni, non fosse possibile trovare una candidata, il seggio dovrà rimanere vuoto. Entro la fine della stagione AGM 2019 tedesca, tutte le società del DAX30 avevano almeno un 30% di membri donne nel consiglio di sorveglianza. Le prime tre aziende leader nella rappresentanza femminile sono Munich RE (45%), Deutsche Boerse (42,9%) e Fresenius Medical Care (40%).

Dal 2017, le società sono tenute a fissare e pubblicare nelle proprie relazioni annuali gli obiettivi per consigli di sorveglianza, consigli di amministrazione e alti dirigenti. Quando abbiamo monitorato la situazione per la prima volta, 7 società su 30 presentavano una diversità dello 0% nei rispettivi consigli di amministrazione, ma 5 si ponevano obiettivi che miravano a un cambiamento entro il 2022. Due società (Heidelberg Cement e RWE) hanno un obiettivo dello 0% per le donne all’interno del consiglio di amministrazione, vale a dire. Abbiamo fatto loro sapere chiaramente quanto ciò sia inaccettabile e che i loro obiettivi devono essere rivisti.

La flessibilità dei dipendenti, fondamentale per la preservazione dei diversi talenti, include le opzioni di congedo parentale e di adozione, non limitati alle sole donne. Mentre il congedo parentale tedesco è relativamente generoso (fino a 14 mesi, se entrambi i genitori combinano i propri congedi), solo una società, la Merck, era in procinto di stabilire politiche globali neutre rispetto al genere per il congedo parentale retribuito.

Le aziende tedesche con oltre 20 dipendenti sono obbligate per legge a impiegare “persone gravemente disabili” per almeno il 5% della propria forza lavoro. Tuttavia, molte aziende ignorano la quota, scegliendo invece di pagare un’imposta di perequazione5. Non tutte le aziende del DAX30 segnalano la percentuale di persone disabili all’interno della propria forza lavoro. Le conversazioni hanno rivelato che, negli ultimi anni, i criteri di valutazione sono cambiati allo scopo di includere anche disabilità mentali o problemi di salute mentale in senso ampio. Abbiamo incoraggiato un’ulteriore condivisione di informazioni in merito.

Da dicembre 2018, la Germania riconosce ufficialmente tre generi: femmina, maschio e “diverso”. Quest’ultima categoria dovrebbe riguardare le persone intersessuali, nonché tutti coloro che non si sentano a proprio agio in una delle due categorie binarie. Alcuni datori di lavoro hanno iniziato a pubblicare annunci di lavoro riferendosi a “(w/m/d)”, cioè weiblich, männlich, diverse (femmina, maschio, diverso).

Infine, nel marzo 2019, il ministro socialdemocratico tedesco per la famiglia, la gioventù, le donne e gli anziani ha delineato il piano di sanzioni alle aziende, qualora non vengano stabiliti o raggiunti gli obiettivi in merito alla presenza di donne fra gli alti dirigenti e all’interno dei consigli di amministrazione. Il ministro ha anche sottolineato il proprio favore nei confronti dell’istituzione di quote all’interno dei consigli di amministrazione.

Valutazione della buona pratica

Attraverso l’analisi di dati aziendali e di terzi, abbiamo stilato un elenco di buone pratiche, con relativa valutazione sull’operato delle società. Tra queste, ad esempio, troviamo obiettivi legati alla rappresentanza femminile a livello dirigenziale, a misure di lavoro flessibile, a procedure di assunzione e disparità retributiva di genere. A ciascuna società è stato quindi assegnato un punteggio in due parti: la prima basata su obiettivi e misure di sensibilizzazione rispetto alla diversità e la seconda sulla flessibilità delle prestazioni lavorative.

Abbiamo condotto questo pre-dialogo di valutazione e lo abbiamo ripetuto dopo il nostro intervento, utilizzando le informazioni aggiuntive raccolte (vedi fig. 1).

Nel corso di sei mesi, abbiamo contattato tutte le società del DAX30, abbiamo parlato con 22 di queste, in alcuni casi più volte, e abbiamo avuto ampie conversazioni via e-mail con sette aziende. In totale, abbiamo avuto 89 interazioni. Solo una società, Covestro, non ha risposto alle molteplici richieste di dialogo.

 

 

In base alle nostre conversazioni, le aziende stanno facendo più di quanto suggeriscano le loro relazioni pubbliche. Per meglio comunicare le decisioni di investimento, continuiamo a sottolineare l’importanza di una maggiore apertura.

La maggior parte delle aziende ha confermato che si trattava della loro prima conversazione con gli investitori sulla diversità della forza lavoro, sebbene molti abbiano già discusso in precedenza sulla diversità del consiglio di vigilanza (vedi fig. 2). Questo potenzialmente spiega i cambiamenti sostanziali nelle valutazioni successive al nostro confronto, poiché molte informazioni sono state rese disponibili su richiesta.

Diversità nella pratica all’interno delle società del DAX30

Il nostro intenso impegno ci ha permesso di identificare una serie di buone pratiche in diverse aree della strategia e delle politiche sulla diversità.

La maggior parte delle società del DAX30 ha giustamente messo in evidenza la rilevanza strategica della diversità per la propria attività; alcuni hanno segnalato casi in cui la precedente negligenza nei confronti del tema ha portato a ignorare grandi gruppi di potenziali clienti, ad esempio disabili fisici nel settore automobilistico. Tuttavia, non tutte le società hanno dimostrato di aver intrapreso le iniziative opportune. Laddove questo è apparso evidente, abbiamo evidenziato il potenziale di innovazione associato a una serie diversificata di prospettive, invitando le aziende a essere più ambiziose.

Quando ci siamo concentrati sulla diversità di genere, tutte le imprese hanno messo in chiaro che attuano strategie di diversità su una scala più ampia. Il problema più comune sollevato è stata la mancanza di internazionalità e la necessità di aggiungere dirigenti senior non tedeschi alla propria leadership. Altri indicatori di diversità strategicamente rilevanti citati spesso includono età, esperienza e istruzione.

Gli obiettivi per i consigli di amministrazione variano sostanzialmente per le società del DAX30: si va dallo 0% al 40%. Da quando, nel 2016, è stato introdotto l’obbligo legale di fissare obiettivi, un piccolo numero di aziende ha già raggiunto i propri target e ridefinito le proprie ambizioni.

Fra le buone pratiche su strategia e obiettivi abbiamo:

  • includere la diversità nei principali indicatori di performance per permettere al consiglio di amministrazione e al personale ordinario di misurare i progressi qualitativi e quantitativi e di collegarli al conferimento di bonus;
  • stabilire obiettivi elevati per i livelli uno e due al di sotto del consiglio di amministrazione, tali da garantire risorse dedicate e un canale per le posizioni all’interno del consiglio di amministrazione;
  • includere la diversità nel codice di condotta dell’azienda come pilastro fondamentale dell’attività d’impresa;
  • monitorare i progressi. Ad esempio, DHL ha sviluppato un pannello di controllo della diversità, che monitora i dati sulla diversità a livello globale; e
  • divulgare gli obiettivi e i progressi conseguiti per un corretto equilibrio fra i generi, ad esempio MunichRe.

Organizzazione flessibile del lavoro

Tutte le società con cui abbiamo parlato si sono dette disponibili nei confronti di un’organizzazione flessibile del lavoro, sebbene a volte limitata alla sede centrale o al personale dell’ufficio, poiché alcuni ambienti di laboratorio o di produzione non consentono opzioni di home office. Più impressionante è stata la dichiarazione di Lufthansa, in merito all’offerta di circa 100 diversi modelli di impiego part-time, modalità che riflette la flessibilità richiesta dal loro modello di business.

Ciò che ci aspettiamo è che le aziende offrano, ove possibile, modalità di lavoro flessibile e creino una cultura aziendale a sostegno dell’accettazione a livello di genere o di anzianità. Idealmente, vorremmo vedere un elenco completo di opzioni divulgate pubblicamente, con un’analisi dettagliata del grado di adozione per regione e livello di anzianità.

Fra gli esempi che abbiamo ascoltato abbiamo:

  • orario di lavoro flessibile attorno alle ore principali, evitando un orario di inizio fisso;
  • condivisione del lavoro tra i sessi e per tutti i livelli di anzianità;
  • modelli di orario di lavoro annuale che consentano dieci mesi di lavoro e due mesi liberi;
  • periodi sabbatici per il personale a lungo termine, iniziativa che migliora la fidelizzazione dei dipendenti;
  • congedo parentale retribuito, a livello globale, per tutti i sessi;
  • uffici per genitori e figli, nel caso in cui non si possano sfruttare le consuete opzioni di assistenza all’infanzia; e
  • sostegno finanziario e amministrativo per le emergenze riconducibili ad assistenza all’infanzia o agli anziani.

Procedure di assunzione

Le assunzioni e le promozioni interne, nonché il reclutamento esterno, sono fattori importantissimi per migliorare la diversità aziendale e la rappresentazione della leadership.

Ci aspettiamo che le aziende riconoscano l’assunzione come un momento fondamentale per indirizzare i propri sforzi sulla diversità e applicare i rispettivi ampi programmi. Siamo rimasti per lo più soddisfatti delle informazioni che abbiamo ricevuto e della ampiezza delle misure adottate dalle aziende.

Le misure che secondo quanto riferito hanno mostrato i migliori risultati includono:

  • formazione obbligatoria sul pregiudizio inconsapevole per reclutatori e responsabili delle assunzioni interne;
  • utilizzo di un software per annunci di lavoro per riformulare o sostituire intere sezioni, rendendole più appetibili per le donne. Una società (Continental), in seguito all’adozione del software, ha riportato un aumento del 100% delle domande da parte delle donne;
  • colloqui di lavoro, test e simulazioni strutturati, per migliorare la comparabilità delle risposte da parte dei candidati;
  • commissioni di valutazione dei candidati diversificate, per ridurre i pregiudizi, ma anche per mostrare la varietà dell’azienda ai candidati;
  • commissioni diversificate che raggiungano decisioni all’unanimità, per evitare una decisione individuale viziata da pregiudizio;
  • liste diversificate obbligatorie;
  • pubblicazione di tutte le posizioni per consentire la candidatura a un gruppo completo di talenti;
  • periodo di rotazione quinquennale del personale dirigente, con conseguente apertura di posizioni, a favore di una formazione ulteriore del personale in ruoli diversi;
  • una società ha introdotto una propria politica di prepensionamento per il personale a partire dai 60 anni come misura di diversità, liberando posizioni dirigenziali;
  • quote per i programmi destinati a talenti fondamentali; e
  • supporto professionale per i partner degli espatriati, per facilitare gli spostamenti internazionali

Divari retributivi di genere

Ci aspettiamo che le aziende compiano una valutazione globale annuale della loro struttura retributiva, disaggregando i dati in base al genere e ai gruppi etnici e intraprendendo azioni, ove necessario, per affrontare gli squilibri e informare i propri dipendenti di conseguenza.

Ci aspettiamo inoltre che le aziende forniscano una relazione esterna o includano nel loro report annuale una sezione dedicata alle valutazioni del divario retributivo di genere ed etnico, suddivise per ruoli, livello di responsabilità e regione.

Una buona pratica è stata riscontrata alla Daimler. La società ha deciso in modo proattivo di sviluppare un’app, disponibile per tutti i suoi dipendenti, per confrontare i livelli di retribuzione e per capire se, per il ruolo ricoperto, la retribuzione fosse inferiore o superiore alla media. I risultati possono quindi essere usati per valutare

eventuali aggiustamenti con i responsabili. Secondo quanto riferito, le richieste di adeguamento sono minime.

Tutte le società hanno confermato di aver ricevuto solo un numero limitato richieste in base alla legge sulla trasparenza salariale in Germania e che non sono state apportate modifiche. È necessario ulteriore lavoro per capire in che modo le aziende informano i propri dipendenti sull’applicazione della legge e sulla trasparenza dei salari.

Le aziende ritengono che ciò sia utile per ridurre al minimo i divari retributivi di genere:

  • nel processo di assunzione, non chiedere informazioni sui precedenti compensi, per eliminare influenze di genere;
  • assegnare fasce salariali basate sull’esperienza e sul livello di responsabilità per ciascun ruolo;
  • svolgere indagini sulla retribuzione di un ruolo, per comprendere il “valore di mercato” di posizioni specifiche e basare le decisioni su quello; e
  • valutare e divulgare dei dati aggregati sui livelli salariali globali a tempo pieno e part-time, per livello di anzianità e regione.

Sondaggi fra i dipendenti

I sondaggi fra i dipendenti sono per le aziende uno strumento importante per comprendere le esigenze e le aspettative dei propri dipendenti in diverse regioni, linee di business e livelli di responsabilità, tutti fattori cruciali per il successo dell’azienda.

La nostra aspettativa è che le aziende conducano un sondaggio annuale sul coinvolgimento dei dipendenti, che includa domande sul livello di soddisfazione rispetto agli sforzi compiuti dall’azienda in tema di diversità. Ci aspettiamo inoltre che le società rivelino pubblicamente il fatto che stanno eseguendo questi sondaggi e che forniscano risultati aggregati. Questo ci aiuterà a capire meglio il livello di coinvolgimento e soddisfazione dei dipendenti e se in futuro dovremo aspettarci dei ritardi.

Tutte le società avevano già effettuato in passato uno o più sondaggi fra i dipendenti, ma con diversi gradi di frequenza, profondità, impegno e divulgazione.

Buone pratiche sono adottate da Volkswagen, che esegue sondaggi annuali, pubblica i risultati internamente a livello dipartimentale e vincola il pagamento dei bonus ai risultati.  Daimler, sebbene non effettui sondaggi annuali, li conduce a livello globale ogni 18 mesi: ne nascono discussioni tra dirigenti e amministratori che portano all’adozione di misure di adeguamento per le aree di miglioramento. BMW pubblica un riassunto dei suoi sondaggi biennali, che consentono un confronto quantitativo dei risultati.

Alcune aziende hanno messo in evidenza sondaggi di metà anno più brevi (Telekom) o concentrati su gruppi specifici (ad es. tutti i senior manager, tutti i team leader). Un’altra misura è quella di aggiungere sessioni di feedback a 360 gradi per fornire approfondimenti sulla gestione e sulla performance in tema di diversità (Deutsche Boerse).

Istruzione e formazione

Ci aspettiamo che le aziende supportino i propri dipendenti promuovendo una cultura orientata alla diversità, fornendo formazione e istruzione. Gli sforzi fatti differiscono sostanzialmente tra le differenti società del DAX30. Alcune aziende più giovani e più piccole non offrono alcuna formazione, mentre altre, con programmi di inclusione e di diversità di lunga data, hanno programmi olistici a tutti i livelli di anzianità, in vari formati e in tutto il mondo.

Esempi di buone pratiche includono:

  • formazione individuale sul pregiudizio inconscio obbligatoria per i membri del consiglio di amministrazione e per i livelli uno e due sotto il consiglio (Telekom);
  • programma “Go ahead”, che inizia più volte l’anno con un gruppo di 6-12 donne per prepararle a qualsiasi tipo di posizione dirigenziale (Lufthansa);
  • strumento Web-based disponibile per tutti i dipendenti, chiamato “navigatore culturale”, che mostra quale pregiudizio potresti avere (BASF);
  • piattaforma di mentoring globale Web-based che abbina i dipendenti in base al loro interesse per i temi (per essere seguito da un mentore), utilizzata da oltre tremila dipendenti (Daimler);
  • formazione sul pregiudizio inconscio obbligatoria per manager/dirigenti (Allianz, BASF); e
  • sviluppo di un set di strumenti globali (assunzione, avviamento, sviluppo ecc.) per operazioni attente alla diversità di genere (Adidas).