Energia: per 4 CEO su 10 la complessità organizzativa e la gestione dei talenti sono una priorità

L’industria dell’energia, in particolare il settore Oil & Gas, vive oggi un’epoca di cambiamenti senza precedenti, che si traducono in un insieme di sfide generazionali che le aziende del comparto dovranno affrontare nei prossimi anni.

Da un lato vi è la transizione energetica, un percorso irreversibile e in rapida accelerazione: su questo fronte, la maggior parte delle major si è impegnata ad azzerare le emissioni nette di gas serra entro il 2050 e alcune hanno annunciato un progressivo phase-down della produzione di idrocarburi. Al contempo, le aziende devono fare i conti con la crescente volatilità e incertezza dei mercati, esacerbate da shock globali sempre più frequenti. In Europa, ad esempio, il conflitto russo-ucraino ha riportato alla ribalta il tema della sicurezza degli approvvigionamenti ed è divenuto prioritario sviluppare rapidamente nuovi giacimenti di gas oltre che accelerare sulle fonti alternative.

Di fronte a queste sfide, gli operatori upstream stanno rivedendo la propria strategia, abbandonando l’esplorazione “di frontiera” e i mega-progetti greenfield, a vantaggio di esplorazioni di prossimità e progetti brownfield con tempi di sviluppo e ciclo di vita più brevi. Tali scelte sono corroborate da azioni di consolidamento e razionalizzazione del portafoglio di asset, privilegiandone la strategicità e il valore nel lungo periodo piuttosto che la massimizzazione della produzione.

“Oltre alla revisione della strategia, per le aziende del settore sarà imprescindibile un riallineamento del proprio modello operativo”, spiega Leonardo Scamazzo, Partner di Bain & Company. “I modelli prevalenti fino ad oggi, caratterizzati da strutture organizzative rigide e processi complessi, spesso governati da funzioni operanti a silos, si prestavano infatti a portafogli ampi, diversificati e a un mercato stabile con domanda in perenne crescita, situazione molto diversa dal contesto attuale”.

Il nuovo paradigma richiede invece un modello operativo che sia al contempo più efficiente e agile, caratterizzato da una maggiore abilità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti esterni, maggior velocità di esecuzione per cogliere le opportunità di mercato, e che stimoli l’innovazione valorizzando meglio le competenze interne e l’ecosistema di partner.

“Non solo” prosegue Scamazzo, “l’industria, soprattutto nella filiera upstream, fatica a competere con altri settori nella guerra dei talenti: secondo una recente survey di Bain & Company, l’accesso al capitale umano e la retention delle risorse sono riconosciute dai manager dell’industria come una delle tre problematiche prioritarie, con oltre il 40% dei CEO che lo inserisce tra i temi chiave da affrontare nel prossimo decennio”.

La scarsità di risorse qualificate e la difficoltà ad accedervi renderà necessario valorizzare al meglio le competenze tecniche presenti in azienda. Infine, la rinnovata attenzione verso fonti come gas e GNL potrebbe portare alla creazione di nuove linee di business dedicate.

Affinché l’industria possa portare avanti questa trasformazione in modo strutturale e di lungo periodo, gli operatori upstream dovrebbero riallineare il proprio modello operativo in base ai seguenti princìpi guida:

1. Potenziare l’agilità dell’organizzazione, superando i silos presenti in azienda tramite l’introduzione di nuovi modi di lavorare volti a promuovere la collaborazione cross-funzionale, l’innovazione e l’imprenditorialità
2. Semplificare drasticamente i processi interni in ottica Zero-Based, ad esempio, eliminando attività a basso valore aggiunto, rivedendo criticamente i livelli di servizio e spingendo sull’automazione
3. Aumentare il focus sul gas e il GNL, in linea con le evoluzioni del contesto geo-politico
4. Valorizzare le capacità tecniche, tecnologiche e di innovazione, focalizzando le risorse altamente specializzate sui servizi a più alto valore aggiunto per l’azienda e i partner

Alcune aziende leader del settore hanno già intrapreso i primi passi in un percorso di trasformazione per adattarsi al nuovo contesto, creando ad esempio dei piccoli team cross-funzionali dedicati ai principali asset e che, lavorando in modalità Agile, sono chiamati a individuare soluzioni innovative per massimizzarne il valore. Al fine di valorizzare le competenze tecniche, molti operatori hanno concentrato le risorse altamente specializzate in Centri di Eccellenza trasversali a diverse linee di business. Infine, altri player hanno aggregato tutte le attività relative al gas in un’unica business unit integrata lungo tutta la value chain.

Ogni azienda del settore potrà identificare un approccio progressivo, a step, che sia personalizzato sulla base delle proprie caratteristiche, del proprio punto di partenza e dei propri obiettivi strategici.

“L’importante”, conclude Tiziano Rivolta, Partner Bain & Company “è che le aziende non sottovalutino l’importanza di avere un modello operativo allineato alla strategia ed al contesto esterno. Oggi, per garantire sia la sicurezza energetica che la transizione, servono contemporaneamente maggiore velocità, efficienza, innovazione; l’unico modo è sviluppare modelli operativi basati su agilità, collaborazione interfunzionale, focalizzazione sulle competenze”.