Rcs MediaGroup

Nuovo piano industriale 2016-2018

OBIETTIVI

sostenibilità economico finanziaria

trasformazione del business

crescita e sviluppo

AZIONI

forte riduzione dei costi

oltre il digitale:

nuove forme di monetizzazione

nuovi contenuti per nuove audience

sviluppo internazionale: sport e lingua spagnola

organizzazione cross-country

TARGET AL 2018[1]

Ricavi in lieve crescita (CAGR+1,5%)

Efficienze nette per 60 milioni di Euro

Raddoppio EBITDA versus 2015 – EBITDA margin al 13%

Risultato netto e net cash flow positivi dal primo anno, in costante miglioramento

Riduzione Debito/EBITDA a ~ 2x

L’Amministratore Delegato Laura Cioli, in carica dal 12 novembre 2015, ha concluso i lavori di revisione del nuovo Piano Industriale 2016-2018 del Gruppo RCS. Il nuovo Piano, dopo l’approvazione del Consiglio di Amministrazione lo scorso venerdì, viene presentato oggi alla comunità finanziaria.

Il settore editoriale attraversa da anni una fase di profonda trasformazione: tutti i paradigmi esistenti in termini di media, contenuto, audience, frequenza e distribuzione sono radicalmente cambiati. Il consumo dei contenuti è in costante crescita, trainato dal tempo speso online, mentre la stampa tradizionale evidenzia un declino strutturale. Le audience hanno sviluppato nuove modalità di interazione con il contenuto, richiesta di aggiornamento continuo, crescente interesse contestualmente verso contenuti globali e iperlocali. Anche il mercato pubblicitario risulta in forte cambiamento, con sempre minore distinzione tra AboveTheLine e BelowTheLine e sempre maggiore integrazione con il contenuto.

Questi mutamenti cambiano radicalmente il profilo di opportunità per le imprese editoriali, che possono e devono affrontare le sfide della futura valorizzazione dei contenuti e dei dati, della trasformazione della comunicazione e del marketing, della conoscenza e fidelizzazione delle audience. Sarà centrale una nuova e diversa visione del prodotto, che ne integri in modo sistemico e bilanciato le diverse dimensioni: qualità dell’offerta, capacità di monetizzazione, costi e generazione di cassa.

Il Gruppo RCS ha – in tale contesto – l’opportunità di costruire un futuro solido, fondato sulle posizioni di indiscussa leadership nei mercati in cui opera grazie a brand eccellenti, sulla capacità di sviluppare e valorizzare eventi iconici e format sportivi e sulle potenzialità di sinergia ed espansione internazionale derivanti dalla propria configurazione multi-lingua e multi-Paese.

Il futuro successo del Gruppo RCS è connesso al raggiungimento di tre obiettivi cardine:

Assicurare la sostenibilità economico finanziaria nel breve e nel lungo periodo;
Estrarre il massimo valore dagli asset del Gruppo, anche attraverso una profonda trasformazione del proprio business;
Strutturare fondamenta solide per la crescita futura.

Per raggiungere questi obiettivi il Piano è articolato in otto azioni fondamentali:

1. Forte riduzione dei costi, preservando investimenti e qualità

2. “Oltre il digitale”: stabilizzazione dei ricavi e dei margini dei prodotti editoriali print+web+mobile

3. Iniziative di sviluppo nelle aree ad alta potenzialità di crescita

4. Rafforzamento e integrazione della piattaforma tecnologica

5. Ruolo guida nel processo di consolidamento dell’industria di stampa

6. Dismissione di asset non core

7. Organizzazione semplificata, integrata e focalizzata sull’execution

8. Monitoraggio costante dell’esecuzione del Piano

1. Forte riduzione dei costi, preservando investimenti e qualità

Previsti al 2018 benefici netti per circa 60 milioni di Euro: circa 45 milioni da interventi sui costi esterni; circa 15 milioni connessi al costo del lavoro, risultato di una riduzione lorda di circa 40 milioni (right-sizing delle funzioni corporate e di supporto e semplificazione dei processi, ricorrendo anche ad accordi sindacali), compensata da andamento inerziale e nuove assunzioni per circa 25 milioni.

2.“Oltre il digitale”: stabilizzazione dei ricavi e dei margini dei prodotti editoriali print+web+mobile

– Crescita dell’audience dei core brand attraverso sviluppo di nuovi prodotti e verticalità, raggiungimento nuovi target, sinergie tra brand.

– Ripensamento e rivitalizzazione delle edizioni locali e ulteriore rafforzamento con lancio di prodotti digitali hyperlocal, in linea con le nuove esigenze dei lettori.

– Introduzione di nuovi modelli di abbonamento e – primi in Italia – paywall per monetizzare in modo adeguato i contenuti, conoscere e fidelizzare il lettore.

– Mantenimento della leadership di prezzo per tutte le testate, bilanciando il calo dei ricavi tradizionali, a fronte di sempre maggiore ricchezza e qualità del prodotto.

3. Iniziative di sviluppo nelle aree ad alta potenzialità di crescita

– Focus su eventi sportivi, in particolare cycling e running: piena valorizzazione dei format iconici (es.Giro d’Italia), secondo best practice a livello internazionale; sviluppo di un più ampio sistema di eventi agonistici; lancio di nuovi format di eventi amatoriali e di massa. Nel medio termine valutazione di opportunità di ulteriore sviluppo strategico, anche attraverso partnership selezionate, il cui impatto non è attualmente incluso nel Piano.

– Audience internazionale di lingua spagnola: espansione pure digital, facendo leva sui brand Marca e La Gazzetta dello Sport, i cui contenuti editoriali, eventi e atleti/sportivi protagonisti sono di particolare interesse per le comunità di lingua spagnola. Modello di sviluppo light attraverso partner selezionati, che garantiscano forte presenza sul territorio e contenuti locali complementari.

– Trasformazione data-centrica: costruzione, conoscenza approfondita e profilazione dell’audience del Gruppo (30 milioni di persone), utilizzando ogni occasione di contatto, al fine di accrescere gli attuali profili di ricavo e crearne di nuovi.

4. Rafforzamento e integrazione della piattaforma tecnologica

Significativo potenziamento e integrazione cross-country della piattaforma tecnologica di Gruppo per abilitare la trasformazione digitale, razionalizzare costi e investimenti, sviluppare sinergie e nuove opportunità di ricavo.

5. Ruolo guida nel processo di consolidamento dell’industria di stampa

Promozione del necessario processo di ottimizzazione dell’industria di stampa italiana, attraverso un percorso volto in primis ad aumentare la saturazione del sistema produttivo ad oggi utilizzato dal Gruppo e valutando possibili iniziative congiunte con altri attori del mercato italiano.

6. Dismissione di asset non core

Razionalizzazione del portafoglio di asset non core (VEO e Sfera), non funzionali al core business o non performanti, attraverso vendita al giusto prezzo, creazione sinergie o semplificazione, costante verifica delle prospettive economico-finanziarie.

7. Organizzazione semplificata, integrata e focalizzata sull’execution

Nuovo modello organizzativo ridisegnato in coerenza col Piano al fine di:

– focalizzare il management e le risorse sugli elementi cardine della strategia e sull’execution;

– realizzare massima integrazione e sinergie di costo e di ricavo tra Paesi;

– garantire gli strumenti che abilitino il processo di trasformazione

8. Monitoraggio costante dell’esecuzione del Piano

Continuo e granulare monitoraggio degli obiettivi e delle azioni di Piano, per garantire tempestive reazioni a cambiamenti di contesto o risultati non in linea con le aspettative, sviluppando azioni alternative.

[1] I target di piano sono a perimetro corrente escludendo l’Area Libri; l’EBITDA si intende ante oneri e proventi non ricorrenti.

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