Banco Popolare – Bpm

Approvato il piano strategico 2016-2019

Redditività attrattiva e sostenibile
? Pre Provision Income di €2,2mld nel 2019 (CAGR ’15-‘19: +3,1%)
? Utile netto normalizzato di € 1,1mld nel 2019
? Cost Income ratio al 57,8% nel 2019
? RoTE pari al 9,0% nel 2019

Bilancio solido con una qualità del credito rafforzata
? CET 1 Fully Phased ratio pari a 12,9% al 2019, comprensivo dell’aumento di capitale di € 1,0mld del Banco Popolare
? LCR e NFSR superiori al 100% nel 2019
? Incidenza dei crediti deteriorati nominali pari a 17,9% (incidenza dei crediti deteriorati netti pari a 11,1%), copertura delle sofferenze al 59% e costo del rischio di 63pb nel 2019, da conseguire attraverso una nuova unità dedicata alla gestione delle sofferenze e un chiaro piano di riduzione delle stesse
Significativa creazione di valore
? c. €460mln di potenziali sinergie entro il 2019, di cui c. €320mln relative a sinergie di costo e c. €140mln relative a sinergie di ricavo
Politica di dividendi remunerativa
? Dividend pay-out target del 40%

Si comunica che, a seguito dell’approvazione da parte dei rispettivi organi amministrativi, Banco Popolare – Società Cooperativa (“Banco Popolare”) e Banca Popolare di Milano S.c. a r.l. (“BPM” e, insieme a Banco Popolare, le “Parti”) hanno approvato il Piano Strategico 2016-2019 (il “Piano Strategico”) del nuovo gruppo bancario (il “Nuovo Gruppo”) derivante dalla fusione delle Parti (la “Fusione”), come previsto nel Protocollo di Intesa sottoscritto tra le Parti in data 23 Marzo 2016.

Il Piano Strategico ha come obiettivo di sfruttare le caratteristiche distintive del Nuovo Gruppo, tra cui il suo posizionamento unico nel panorama bancario, e liberare redditività grazie ad un modello di business ottimizzato per servire al meglio la clientela attraverso una gamma completa di prodotti ad alto valore aggiunto.

Le ipotesi macroeconomiche sottostanti il Piano Strategico riflettono il consensus pubblicato da una forte esterna primaria e autorevole1. Lo scenario prevede una graduale normalizzazione dei principali indicatori macroeconomici, in particolare:
? Crescita del PIL reale in Italia pari a 1,0% nel 2016, 1,1% nel 2017, 1,2% nel 2018 e 1,0% nel 2019
? Inflazione in Italia pari a -0,1% nel 2016, 1,1% nel 2017, 1,4% nel 2018 e 2,0% nel 2019
? Incremento atteso del tasso Euribor medio a 3 mesi da -0,3% nel 2016 a +0,1% nel 2019
? Crescita dei crediti lordi a clientela da 2,0% nel 2016 a 3,3% nel 2018 e a 3,1% nel 2019
? Crescita della raccolta diretta da -2,4% nel 2016 a +0,7% nel 2019

Il Piano Strategico si fonda sulle seguenti linee guida:

? Un nuovo gruppo bancario leader in alcune delle regioni più ricche d’Europa
Il Nuovo Gruppo rappresenterà il 3° gruppo bancario in Italia (per numero di filiali, crediti netti verso la clientela e raccolta diretta ed indiretta), servendo 4 milioni di clienti attraverso una rete distributiva estesa e complementare ed un modello distributivo multicanale, e beneficerà di una posizione di leadership nel Nord Italia ed in particolare in regioni produttive quali Lombardia, Veneto e Piemonte (con quote di mercato rispettivamente pari a c. il 16%, 10% e 13%).
La Fusione porterà alla creazione di un leader nazionale in diversi business ad alto valore aggiunto (top 3 nel Debt & Equity Brokerage, nel Credito al Consumo e nel Private Banking, top 5 nel Bancassurance e Asset Management2), con un posizionamento unico per sfruttare una rete estesa di c. 2.467 filiali, un portafoglio di marchi altamente riconosciuti e opportunità di cross selling tra le fabbriche prodotto.
Il Piano Strategico sarà realizzato da un management team con comprovate esperienze e specializzazioni complementari, con una solida esperienza e con un track-record unico nel panorama bancario.

? Un modello bancario vincente in tutte le condizioni di mercato
Il Nuovo Gruppo offrirà un’offerta personalizzata in tutti i segmenti di mercato, con un rinnovato focus su:
o Clientela Corporate: divisione dedicata, con aumento della share of wallet nella penetrazione dei servizi a valore aggiunto, al fine di conseguire un CAGR di c.3,8% in termini di Impieghi Lordi entro il 2019, preservando al contempo i livelli di profittabilità
o Clientela Private: efficace customer proposition grazie a un catalogo di prodotti e servizi unico e completo, con l’evoluzione del modello di business da gestione degli investimenti a gestione patrimoniale e sfruttando la collaborazione e il cross selling con la Divisione Corporate e con il segmento Imprese, al fine di conseguire un CAGR di c. 3,2% in termini di totale attivo entro il 2019, principalmente grazie alla crescita degli Asset Under Management
o Clientela Retail e Small Business: focus sullo sviluppo della clientela e sul cross selling attraverso un’offerta prodotti differenziata per sotto-segmenti di clientela e la semplificazione dei processi, al fine di conseguire un CAGR di c. 3,5% sia in termini di Crediti Lordi sia di Total Client Assets entro il 2019, preservando al contempo i livelli di profittabilità

L’offerta prodotto a 360 gradi sarà sostenuta da solide capacità di prodotto combinate e da una maggiore produttività grazie alla condivisione delle best practice commerciali, sfruttando marchi altamente riconosciuti, al fine di conseguire:
o Asset under Management: CAGR di c. 7%, da €40,7mld nel 2015 a €53,5mld nel 2019
o Volumi di Erogato di Credito al Consumo: CAGR di c. 5%, da €1,4mld nel 2015 a €1,7mld nel 2019
o Bancassurance AUM: CAGR di c. 6%, da €15,9mld nel 2015 a €20,1mld nel 2019
o Commissioni Investment banking: CAGR di c. 17%, da €67mln nel 2015 a €126mln nel 2019

Al fine di raggiungere questi obiettivi, il Nuovo Gruppo utilizzerà una struttura organizzativa efficace, supportata da un modello operativo avanzato grazie ad un’architettura IT all’avanguardia che incorporerà le aree di eccellenza esistenti e ai significativi investimenti nel digitale durante l’orizzonte del Piano Strategico (oltre €90mln di investimenti cumulati nel periodo 2016-2019).

Il Nuovo Gruppo massimizzerà il contatto con i clienti grazie a un modello di distribuzione multicanale pienamente integrato, combinando:
o Un network ottimizzato di 2.082 filiali nel 2019, con una minore capillarità territoriale ed una migliore customer experience
o Una significativa attività di sviluppo per tutti gli altri canali distributivi, inclusi specialisti, financial advisors e un canale completamente digitale
Nell’ambito di questo rinnovato modello di business, le risorse umane rappresenteranno un elemento chiave di tale cambiamento, attraverso un chiaro programma di gestione e sviluppo delle risorse e con importanti investimenti in programmi di formazione e sviluppo di nuove competenze commerciali (prevista la riallocazione di c. 800 FTE in nuovi ruoli professionali).

? Solida posizione patrimoniale sin dall’inizio e con una rafforzata qualità del credito
Il Nuovo Gruppo disporrà sin da subito di una posizione di capitale solida, con un CET1 ratio fully phased pari a c. 12,3%1 nel 2015, che aumenterà fino a c. 12,9% nel 2019, con un obiettivo di dividend payout pari a c. 40%. La generazione di capitale organica compenserà quindi le ipotesi conservative sull’evoluzione dei requisiti patrimoniali in termini di rischio di mercato e rischio operativo; la posizione di capitale del Nuovo Gruppo beneficerà inoltre dell’estensione dei modelli di rischio di credito AIRB all’intero perimetro del Nuovo Gruppo.

La creazione di una nuova unità dedicata alla gestione e al recupero delle sofferenze parallelamente alla definizione di un chiaro piano di riduzione di queste ultime realizzando cessioni per almeno €8mld, garantirà una forte attenzione al profilo di qualità del credito del Nuovo Gruppo, al fine di conseguire:
o Costo del rischio pari a c. 63pb nel 2019, in forte diminuzione rispetto ai valori del 2015, superiori a 100pb
o Migliore copertura delle sofferenze, dal 57% nel 2015 al 59% nel 2019, con un incremento della quota di secured loans sul totale sofferenze dal 58% nel 2015 al 72% nel 2019
o Incidenza dei crediti deteriorati nominali in linea con i migliori operatori di settore, in calo da 24,8% nel 2015 a 17,9% nel 2019
o Incidenza dei crediti deteriorati netti in calo da 15,7% nel 2015 a 11,1% nel 2019
o Miglioramento del tasso di recupero da 2,7% nel 2015 a 4,5% nel 2019

Infine, la strategia ALM garantirà sin da subito la riduzione del costo del funding lungo l’orizzonte del Piano Strategico, principalmente attraverso le seguenti azioni:
o Ribilanciamento del Funding Mix con una riduzione di bond Retail (-€5mld) e Wholesale (-€4/5mld), bilanciata da un aumento di depositi e certificati (+€16mld)
o Gestione del portafoglio titoli secondo logiche prudenziali, il cui rendimento sarà influenzato dallo scenario di tassi di interesse bassi e dall’impatto dell’IFRS3 (fair value) sul portafoglio BPM

? Significativa creazione di valore
Il Nuovo Gruppo beneficerà di sinergie a regime per c. €460mln, che si prevede siano realizzate entro il 2019, derivanti da:
o Sinergie di costo per c. €320mln (phasing: 40% nel 2017, 80% nel 2018 e 100% nel 2019), di cui
? c. €140mln da riduzione del personale, attraverso l’attivazione di fondi di solidarietà con capacità per 1.800 FTE
? c. €110mln da risparmi sui costi operativi, razionalizzazione delle duplicazioni di spesa, incremento del potere contrattuale e riduzione del numero di filiali
? c. €45mln dalla migrazione verso un singolo sistema IT, che beneficerà di un incremento di scala
? c. €25mln di costi diretti associati alla chiusura delle filiali per prossimità geografica

o Sinergie di ricavo per c. €138mln (phasing: 40% nel 2017, 70% nel 2018 e 100% nel 2019), di cui
? c. €105mln di sinergie di ricavo nel Corporate, sfruttando le aree di eccellenza (es. Banca Aletti e Banca Akros) e i benefici derivanti dal rafforzamento della base di capitale e del posizionamento competitivo
? c. €43mln di sinergie di ricavo nel Retail, attraverso un allineamento delle best practices interne e dei livelli di produttività e grazie ad un aumento del numero di FTE commerciali, inclusi specialisti di prodotto, “offerta fuori sede” e digital branch
? c. €10mln di potenziali dissinergie di ricavo, derivanti da attrition della base clienti nelle filiali oggetto di razionalizzazione e da una riduzione della share of wallet

I costi di integrazione, pari a c. €480mln (c. 150% delle sinergie di costo), si prevede che siano pienamente sostenuti entro il 2018.

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