Misurare la resilienza e rischi sistemici delle catene di approvvigionamento

Nell’era dell’economia globalizzata e interconnessa, sta diventando chiaro che tutte le società, le banche e i paesi fanno parte di un enorme sistema di sistemi. Con l’aumentare delle turbolenze e l’aumento della possibilità di shock ed eventi estremi, l’importanza di una prospettiva sistemica dell’economia diventa evidente. Infatti, a causa delle turbolenze, e perché l’economia globale è sempre più fragile, in sistemi altamente interconnessi la propagazione di shock e del contagio è molto veloce e può portare a un numero enorme di possibili esiti spesso sorprendenti. Questo numero aumenta con la complessità del sistema. Tuttavia, l’idea e il concetto di “rischi sistemici”, anche se è diventato popolare durante il crollo dell’economia nel 2008, è molto difficile da definire. Per “sistemico” ci riferiamo naturalmente a tutto ciò che può avere ripercussioni (danni, conseguenze) a livello di sistema.

Ad esempio, si ritiene che le cosiddette società Too-Big-To-Fail siano di importanza sistemica in quanto il loro collasso potrebbe influire gravemente sull’economia. Il concetto di TBTF, tuttavia, sta diventando meno significativo e una nuova idea – Too Complex To Survive, ossia Troppo Complesso Per Sopravvivere – sta guadagnando popolarità proprio a causa di ciò che un approccio sistemico può insegnarci. Poiché l’eccessiva complessità è una formidabile fonte di fragilità (l’opposto della resilienza) e poiché l’economia globale è sempre più complessa, un approccio sistemico è obbligatorio. Le tecniche convenzionali di valutazione, gestione e rating del rischio pre-2008 sono state concepite in un mondo quasi privo di turbolenze e non sono applicabili alla nuova situazione. Questo articolo illustra un nuovo approccio, basato sulla quantificazione della resilienza sistemica, che consente di comprendere meglio le dinamiche e il funzionamento degli ecosistemi di  aziende o delle catene di approvvigionamento.

I rischi sistemici non sono ben definiti e sono un concetto generalmente poco compreso. Ciò lascia la porta aperta alla discrezionalità normativa, che può aggravare ulteriormente questi rischi. L’idea, quindi, è quella di affrontare il problema da una prospettiva completamente diversa. Invece di cercare di misurare i rischi – una quantità non fisica che impone la costruzione di un modello – l’idea è invece quella di misurare direttamente la resilienza del sistema. Il vantaggio di misurare la resilienza del sistema deriva da due questioni chiave. Prima di tutto, la resilienza è una quantità fisica che quantifica la resistenza di un sistema agli shock. Può essere, quindi, misurata. In secondo luogo, il calcolo può essere eseguito senza effettivamente costruire un modello. In pratica, tutto ciò che serve sono dati andamentali, campionati periodicamente e che riflettano il funzionamento del sistema in questione. Buoni esempi sono lo stato patrimoniale, il flusso di cassa, i rapporti o i dati di tipo conto economico, che tutte le società possiedono.

In questo breve articolo illustriamo l’analisi della resilienza di una filiera molto piccola, contenente circa 16 aziende. Supponiamo che per ogni azienda i seguenti dati siano raccolti su base mensile o trimestrale. Questo tipo di dati – entrate, flusso di cassa, EBIT, debito, ecc. – è prontamente disponibile.

Successivamente, la tabella sopra viene analizzata utilizzando il nostro sistema di gestione della resilienza (Resilience Management System), che produce tre risultati principali:

• Una misura della resilienza dell’intero catena di approvvigionamento. La resilienza è misurata su una scala da 0% a 100%. In questo caso è del 78%.
• Classificazione di ciascuna azienda della catena di approvvigionamento in termini di contributo alla resilienza complessiva. Questo è mostrato di seguito:

L’analisi indica che l’azienda n. 4 è responsabile del 18% della resilienza complessiva. Le aziende 13, 12 e 10 hanno ciascuna un’impronta di resilienza rispettivamente del 15% e del 14%. Ciò significa che queste quattro aziende controllano il 47% della resilienza dell’intera catena di approvvigionamento. Evidentemente, questi fornitori dovrebbero essere monitorati con attenzione. Questo perché i componenti di una catena di approvvigionamento sono interdipendenti. Se un fornitore ha difficoltà, potrebbe indebolire l’intera catena di approvvigionamento e anche l’azienda che lui e altri servono.

• Mappa di resilienza. Questa fornisce una rappresentazione grafica delle interdipendenze tra le componenti della catena di approvvigionamento, nonché una visione strutturata della resilienza e del rischio sistemico della stessa.

Ora è evidente perché le società 4, 13, 12 e 10 sono la chiave per la resilienza complessiva e l’esposizione al rischio: loro sono gli hub della mappa della resilienza. L’esempio in questione è relativo a una filiera minuscola. Con l’uso dei supercomputer oggi siamo in grado di elaborare catene di approvvigionamento di decine di migliaia di aziende, nonché insiemi di catene di approvvigionamento sovrapposte. Tali analisi possono collocare l’analisi e la gestione del rischio in una luce completamente nuova e fornire nuove conoscenze e approfondimenti.

A proposito, riteniamo che le “catene di approvvigionamento” dovrebbero essere chiamate “reti di approvvigionamento”.