Intelligenza artificiale per la formazione dei dirigenti pubblici. Intervista ad Antonio Naddeo
La notizia in sintesi
- Antonio Naddeo propone di ripensare le competenze dei dirigenti pubblici con l’avanzata dell’intelligenza artificiale.
- Giudizio, empatia e mediazione sono al centro della sua analisi sul lavoro nelle amministrazioni.
- Importanti restano le responsabilità personali dei dirigenti e la sorveglianza umana prevista dall’AI Act.
- La proposta formativa punta su casi concreti, ascolto e mentoring intergenerazionale.
Antonio Naddeo presiede l’ARAN, l’Agenzia che rappresenta le pubbliche amministrazioni nella contrattazione collettiva nazionale del pubblico impiego. Conosce la PA da dentro: ha cominciato come funzionario alla Ragioneria Generale dello Stato e poi ha ricoperto incarichi di vertice. Questo gli ha permesso di vederne da vicino i meccanismi, le resistenze e le possibilità di cambiamento.
Più che competenze tecniche, servono competenze umane
Secondo Naddeo, l’intelligenza artificiale obbliga a ripensare la formazione dei dirigenti pubblici. Serve più spazio per tre capacità: decidere, ascoltare e comporre i conflitti. Non si tratta di difendere il lavoro umano nelle attività che una macchina può fare meglio. Si tratta di preparare chi guida gli uffici a gestire i casi in cui la procedura, da sola, non basta a dare una risposta.
Ciò che si automatizza e ciò che resta al dirigente
Naddeo distingue tra compiti esecutivi e responsabilità decisionali. Secondo lui l’automazione alleggerisce il lavoro ripetitivo. Così diventa più importante il contributo personale del dirigente nei casi incerti, nel rapporto con i cittadini e nella gestione delle persone. Da qui la sua richiesta di percorsi formativi meno sbilanciati sulle sole conoscenze tecniche e normative.
Intervista ad Antonio Naddeo
Presidente, che cosa cambia l’IA nel lavoro pubblico?
«Partirei da una distinzione. C’è una parte del lavoro pubblico fatta di istruttoria: compilare moduli, incrociare dati, verificare requisiti. Qui un algoritmo ben addestrato è più veloce di noi e sbaglia meno. Sarebbe miope non usarlo.
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Poi c’è tutto ciò che la procedura non ha previsto. Una domanda è in regola sulla carta, ma dietro c’è una situazione che il regolamento non aveva immaginato. Oppure due diritti entrambi legittimi vanno messi d’accordo. In questi casi serve qualcuno che guardi la situazione e si assuma la responsabilità della scelta, senza ridurre la persona al contenuto del suo fascicolo.
Per anni ci siamo chiesti se l’IA nella PA funziona. Oggi sappiamo che funziona. La domanda che dobbiamo porci è un’altra: quale comportamento della nostra amministrazione stiamo affidando alla macchina? Un sistema che assegna le priorità o propone l’esito di un’istruttoria non è uno strumento neutro. È una scelta organizzativa trasformata in codice.»
Che cosa dicono le norme?
«Le norme sono chiare. Il d.lgs. 165/2001 attribuisce i poteri e le responsabilità al dirigente come persona fisica. L’AI Act chiede una sorveglianza umana effettiva sui sistemi ad alto rischio. La legge 132 del 2025 dice che nella pubblica amministrazione l’IA serve da supporto e che la decisione resta in capo alla persona che firma il provvedimento.
Il controllo umano, però, non si dimostra con una firma in fondo alla pagina. Se il funzionario approva quello che il sistema gli propone senza poterlo capire, discutere o correggere, quella non è sorveglianza: è una ratifica. Per questo nei contratti della tornata 2025-2027 (Funzioni Centrali, Funzioni Locali, Sanità) abbiamo scritto alcune regole precise. Nessuna decisione che incide in modo significativo sul rapporto di lavoro può essere presa solo dalla macchina. Il dipendente ha diritto di conoscere, in forma comprensibile, i criteri dei sistemi che incidono sulla sua valutazione, sui suoi compiti e sul suo orario. E la responsabilità del dirigente non si può delegare all’algoritmo.
Faccio un esempio. Se un collaboratore chiede “chi mi ha valutato?”, la risposta deve essere un nome e un cognome. Mai “il sistema”.»
Su quali competenze bisogna investire?
«La prima è il giudizio. Vuol dire saper decidere quando le informazioni non danno certezze e poi rispondere di quella decisione. L’IA questa responsabilità non la toglie. Al contrario, la rende più visibile, perché la sposta proprio sul punto in cui il calcolo si ferma e qualcuno deve dire “sì” o “no”.
La seconda è l’empatia. Non la intendo come gentilezza nei rapporti, ma come capacità di capire davvero la situazione di chi si ha davanti. Vale con i cittadini allo sportello e vale dentro gli uffici. Bisogna accorgersi di un disagio che nessuno dice ad alta voce, o di un gruppo di lavoro che sta arrivando al limite. Nessun cruscotto lo segnala. Mi è capitato che un dirigente mi chiedesse se poteva usare i dati di accesso al gestionale per contestare a un collaboratore lo scarso rendimento. Gli ho risposto che, se era arrivato fino a lì, probabilmente con quella persona non aveva mai avuto la conversazione che doveva avere. E quella conversazione nessun software la farà al posto suo.»
E quando le esigenze sono in conflitto?
«Allora serve la mediazione, cioè la capacità di trovare un accordo tra interessi diversi. Capita tutti i giorni: uffici con obiettivi che si scontrano, risorse che non bastano per tutte le richieste. È un lavoro di negoziazione, e lo dico dopo trent’anni passati ai tavoli contrattuali. Un algoritmo può calcolare la soluzione migliore sulla carta. Ma una soluzione che le parti non accettano non regge. Mediare vuol dire affrontare il conflitto, non nasconderlo, e arrivare a un risultato che lasci intatta la fiducia tra le parti. È la condizione per potersi sedere di nuovo allo stesso tavolo domani.»
La formazione dei dirigenti è pronta per queste competenze?
«Non ancora. La formazione manageriale resta troppo concentrata sul diritto e sulle procedure. Conoscere le norme è indispensabile, ma non basta. La direttiva Zangrillo ha reso la formazione un obbligo, con almeno 40 ore l’anno per ogni dipendente, ed è stato un passo importante. Ora però bisogna fare il passo successivo: dedicare una parte di quelle ore a esercitarsi a decidere, soprattutto nei casi in cui una risposta univoca non c’è.
Il metodo, per me, è chiaro: casi concreti, situazioni ambigue, confronto con interlocutori che hanno interessi diversi. E poi il mentoring tra generazioni. Il modo migliore per imparare a gestire un conflitto in ufficio è lavorare accanto a qualcuno che ne ha già gestiti tanti. Sono competenze che non si imparano sui manuali e che nessun test a crocette può misurare.»
L’IA libererà tempo. Come andrebbe usato?
«Qui vedo il rischio più grande: formare i dirigenti proprio per le attività che l’automazione sta assorbendo e trascurare quelle che resteranno nostre. Il tempo liberato dall’IA dovrebbe andare alle decisioni difficili, all’ascolto e alla negoziazione. Ma non ci andrà da solo. Se non lo organizziamo, lo riempirà altra burocrazia.
Se usiamo il tempo che la macchina ci restituisce per produrre più carte, avremo amministrazioni più veloci ma non migliori. La vera scommessa è usarlo per fare quello che nessun algoritmo può fare: ascoltare, negoziare, scegliere. E metterci la faccia.»
Articolo pubblicato con l’ausilio del sistema di Redazione AI AGENTICA di Datamoney, e supervisione umana finale.Le notizie più lette su LaMiaFinanza
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