L’intelligenza artificiale entra nelle risorse umane: dati, competenze e merito al posto dell’intuizione
Dalla selezione del personale alla misurazione delle soft skills, fino alla correlazione tra comportamenti e risultati economici, le aziende italiane iniziano a sperimentare modelli AI-driven che promettono di trasformare la funzione HR in un vero attore strategico. Ma ciò che sta cambiando non è soltanto la tecnologia: è la logica stessa con cui si prendono decisioni sulle persone.
Questo è stato il cuore della conferenza “Come usare l’IA nei processi HR: use case reali e benefici”, guidata da Corinne Galli, Managing Director di Nexthire, e Monica Calenti, Managing Director di EmaPartners Italy, Executive Coach e Direttrice Scientifica di Nexthire. L’incontro non si è limitato a presentare strumenti, ma ha messo in scena una riflessione strutturata su come l’Intelligenza Artificiale stia ridefinendo il ruolo delle direzioni HR.
Il quadro è stato arricchito dai dati dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, che evidenziano due motivazioni principali alla base dell’adozione dell’AI nelle risorse umane. La prima è l’efficienza: automatizzare attività ripetitive, ridurre il carico operativo, gestire volumi elevati di candidature o valutazioni. La seconda, più strategica, riguarda la qualità delle decisioni: la possibilità di raccogliere dati strutturati, confrontabili e accumulabili nel tempo, trasformando l’HR in una funzione data-driven.
Non a caso, tra le principali criticità rilevate emerge la mancanza di consapevolezza sui casi d’uso concreti dell’AI e la conferenza ha risposto proprio a questo punto: non teoria, ma applicazioni reali.
Dal CV al comportamento agito
Uno dei primi ambiti analizzati è stato il recruiting. In contesti come la grande distribuzione organizzata, dove si arrivano a gestire oltre cinquemila colloqui l’anno, o nella selezione di profili junior con curriculum molto simili tra loro, il tempo è poco e la pressione elevata. Il rischio è uno screening superficiale, fondato su indicatori formali che non sempre predicono la performance futura.
Il CV resta uno strumento utile, ma racconta soltanto una parte della storia. Dice cosa una persona ha fatto, raramente come lo ha fatto.
Il modello presentato integra uno screening intelligente, basato su criteri ponderati definiti dall’HR in base alla cultura e alle esigenze del ruolo, con un’intervista comportamentale strutturata, condotta da un avatar e fondata sulla metodologia della Behavioral Event Interview. Qui l’attenzione si sposta sugli episodi reali vissuti dal candidato: contesto, azioni messe in atto, decisioni, emozioni, risultati ottenuti e riflessioni successive.
La valutazione si basa su tredici competenze trasversali che integrano modelli scientifici riconosciuti come Big Five, Intelligenza Emotiva e Learning Agility. Leadership, comunicazione, problem solving, coscienziosità, pensiero analitico, flessibilità, orientamento al cliente, innovazione e collaborazione non vengono più trattate come concetti astratti, ma misurate su una scala strutturata che consente comparabilità.
Il cambiamento è profondo: non si seleziona più solo per esperienza, ma per modalità comportamentale effettivamente agita.
Il problema della frammentazione e la nascita della “memoria organizzativa”
Un altro tema emerso con forza riguarda la variabilità delle valutazioni. Tremila giudizi prodotti da cinquecento store manager diversi; recruiter esterni con turnover elevato; processi di mobilità interna influenzati da raccomandazioni o dinamiche relazionali. In questi contesti, le valutazioni non sono confrontabili e l’organizzazione non accumula apprendimento.
L’introduzione di processi standardizzati e automatizzati consente di applicare lo stesso schema valutativo a tutti, generando dati coerenti nel tempo. Si costruisce così quella che durante la conferenza è stata definita una vera e propria memoria organizzativa: un patrimonio informativo che permette di osservare trend, identificare gap ricorrenti e migliorare progressivamente i criteri decisionali.
L’AI, in questa prospettiva, non è solo uno strumento operativo, ma un’infrastruttura di conoscenza.
Soft skills e risultati economici: quando il comportamento incontra i KPI
Il caso forse più emblematico è quello di una catena food retail con trenta ristoranti caratterizzati da performance molto disomogenee. Fatturato, controllo dei costi e turnover variavano sensibilmente tra un punto vendita e l’altro. L’ipotesi non era che si trattasse solo di variabili di contesto, ma che i comportamenti dei responsabili incidessero in modo diretto sui risultati.
Attraverso la valutazione comportamentale degli store manager e la successiva correlazione con i KPI di negozio, è stato possibile individuare pattern ricorrenti, costruire un identikit di eccellenza e definire percorsi di sviluppo mirati sui gap emersi.
Qui si realizza il vero salto di paradigma: le soft skills diventano variabili misurabili e correlabili al business. L’HR può dialogare con il board non solo in termini qualitativi, ma quantitativi.
Cultura e cambiamento diventano misurabili
La stessa logica è stata applicata alla mappatura su scala delle competenze in organizzazioni con migliaia di dipendenti distribuiti sul territorio. In un’azienda con cinquecento ristoranti e tremila collaboratori, le valutazioni precedenti erano frammentate e poco comparabili. L’adozione di interviste comportamentali strutturate ha consentito di ottenere una fotografia omogenea della distribuzione delle competenze e di individuare aree critiche.
Non solo: i report sono stati utilizzati per educare i team leader a osservare i comportamenti in modo più consapevole, allineando la cultura organizzativa a criteri condivisi.
In un altro caso, un health retailer con oltre duemila tecnici ha utilizzato la mappatura per supportare un cambio di mindset da ruolo puramente tecnico a ruolo anche commerciale. Prima di intervenire, era necessario comprendere il punto di partenza e la distribuzione dei gap. La trasformazione culturale, in questo modo, non è stata solo dichiarata, ma misurata.
Dalla formazione intuitiva al learning misurabile
Anche il Learning & Development cambia prospettiva. In un’azienda FMCG con venti executive e cinquanta manager, la sfida era dimostrare l’efficacia di un percorso di sviluppo manageriale con risorse limitate per assessment tradizionali. Attraverso una fotografia iniziale delle competenze e una rilevazione successiva dopo dodici mesi, è stato possibile misurare l’evoluzione e discutere il ROI dell’intervento.
La formazione non è più solo un investimento qualitativo, ma un progetto valutabile con evidenze.
Un nuovo volto per l’HR
Se si osserva il cambiamento nel suo insieme, emerge una trasformazione sistemica. L’HR tradizionale era fortemente centrato sul curriculum, su valutazioni spesso soggettive e su decisioni frammentate. La formazione veniva progettata in base a intuizioni o trend, la cultura organizzativa veniva dichiarata ma difficilmente misurata, e il ruolo della funzione rimaneva prevalentemente operativo.
L’HR AI-driven, così come descritto durante la conferenza, si fonda invece su competenze misurate e confrontabili, su dati che si accumulano nel tempo e costruiscono memoria organizzativa, su percorsi di sviluppo verificabili e su una cultura mappata e osservabile. La funzione evolve da amministrativa a strategica, capace di dialogare con il business su basi numeriche e predittive.
Un cambiamento che va oltre la tecnologia
La conclusione dell’incontro ha evitato facili entusiasmi. L’Intelligenza Artificiale non sostituisce l’HR e non elimina il giudizio umano. Piuttosto, lo rende più consapevole, più strutturato e più difendibile.
Il passaggio è dalla gestione reattiva alla pianificazione data-driven, dall’intuizione isolata alla decisione supportata da evidenze, dalla frammentazione alla comparabilità.
In profondità, cambia la natura stessa della funzione: non più soltanto supporto operativo, ma regista strategico del capitale umano. E ciò che diventa finalmente visibile è ciò che per anni è stato riconosciuto come fondamentale, ma difficilmente quantificabile: il valore concreto delle competenze comportamentali nel determinare la performance delle organizzazioni.
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