Il 22° Global Payments Report annuale di BCG. Reinventare i pagamenti e il transaction banking

Il settore dei pagamenti ha raggiunto un momento cruciale

— di Inderpreet Batra Direttore generale e socio senior —

Un tempo guidato dalla crescita, ora si trova di fronte a investitori più esigenti che si concentrano su modelli di business redditizi e sostenibili. Questo cambiamento riflette non solo condizioni macroeconomiche globali più rigide, ma anche la natura matura del settore. Allo stesso tempo, le aspettative dei clienti per valore ed esperienze fluide stanno aumentando, le nuove tecnologie stanno rimodellando l’esecuzione dei pagamenti e gli enti regolatori stanno intensificando il loro controllo con nuove politiche e supervisione. Per prosperare, il settore deve adattarsi a queste dinamiche in evoluzione.

Il 22° Global Payments Report annuale di BCG condivide le nostre prospettive su queste sfide. Le nostre prospettive di mercato forniscono analisi specifiche di ogni segmento di pagamento principale, riconoscendo la difficoltà di gestire la pressione per ottenere utili a breve termine, ma sottolineando la necessità di azioni decisive per migliorare il valore azionario a lungo termine. Ci addentriamo quindi in una serie di argomenti che svolgeranno un ruolo chiave nel dare forma alla prossima frontiera del valore. Questi includono modernizzazione della tecnologia, intelligenza artificiale generativa, pagamenti istantanei e valute digitali, nonché rischio e conformità. Esploriamo anche come le banche possono e devono reinventare i pagamenti e il transaction banking.

Ogni capitolo identifica le azioni che i leader del settore devono intraprendere per vincere nel panorama dei pagamenti alterato. Crediamo che il settore dei pagamenti abbia un potenziale di crescita significativo. I leader che agiscono in modo deciso ora possono creare un valore significativo a lungo termine per i loro clienti, azionisti e società. Ci auguriamo che questo rapporto fornisca una tabella di marcia utile e non vediamo l’ora di continuare la discussione con voi.

Qui il documento completo

Investitori, regolatori e clienti nel settore dei pagamenti continuano a richiedere modelli di business migliorati, infrastrutture più solide e prodotti e servizi più personalizzati. Una mentalità business-as-usual non produrrà la crescita redditizia che gli investitori dei pagamenti di oggi si aspettano.
Sebbene la pressione per ottenere utili a breve termine possa aumentare le sfide associate alle scelte strategiche audaci, i leader devono fare quel salto. Adeguare l’allocazione del capitale e il mix del portafoglio è un primo passo cruciale, ma non è sufficiente. I leader dei pagamenti devono anche applicare la stessa mentalità RoI alle loro decisioni in materia di infrastruttura e tecnologia. Agendo in modo deciso ora, le aziende possono costruire attività flessibili e ad alto margine e inaugurare una nuova ondata di crescita.

Che cosa fare

Per migliorare la loro posizione di rischio, i manager già affermati e i più giovani dovrebbero adottare subito questi passaggi:
• Ampliare la visione di rischio dell’azienda. Molte aziende si concentrano sullo stesso ristretto insieme di rischi, spesso guidati da recenti titoli. Questo approccio è troppo limitato e reattivo. Per essere proattivi, i leader devono creare una tassonomia dei rischi completa e dettagliata per guidare la loro
strategia. Ciò è fondamentale poiché i CEO si aspettano che le funzioni di rischio monitorino e affrontino un’ampia varietà di rischi strategici e operativi, dal monitoraggio della nuova concorrenza alla riduzione al minimo dei tempi di inattività IT.
• Coinvolgere il consiglio. Le società di pagamenti hanno progredito nella nomina di responsabili del rischio a livello C. Ma troppo pochi di loro coinvolgono il consiglio e questa mancanza di partecipazione invita guai. Una gestione efficace del rischio richiede una prospettiva più ampia del consiglio su come incorporare la gestione del rischio e la conformità nelle decisioni aziendali chiave. Il coinvolgimento del consiglio è essenziale per garantire agli investitori una supervisione solida.
• Incontrarsi mensilmente. I cambiamenti normativi e di rischio non si conformano a cicli di calendario ordinati e la governance deve adeguarsi di conseguenza. I responsabili dei rischi e della conformità dovrebbero incontrarsi con il comitato per i rischi del consiglio ogni mese per esaminare le prestazioni e ridefinire le priorità delle iniziative, se necessario.
• Investire come se il capitale dell’azienda dipendesse da questo. Qualunque cifra le aziende paghino oggi per finanziare la loro funzione di rischio e conformità è una miseria rispetto al costo di un fallimento importante in materia di rischio e conformità. Tuttavia, nonostante i progressi degli ultimi anni, troppe società di pagamenti finanziano ancora in modo insufficiente le loro operazioni di rischio e conformità. Per costruire il modello operativo di cui hanno bisogno, i leader devono aumentare sostanzialmente i loro investimenti.